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项目管理计划的衔接 -采购供应计划是质量管理、费用管理、时间管理的支持性计划。-人力资源管理计划也是相对独立的支持性计划，如果采购管理计划关注的是物质资源的获得、交易和外加工，那么人力资源管理计划的关注点就是人力资源的获得、授权和激励培养。而人力资源是项目实施的源动力，没有这个支持性动力，所有的计划都是纸上谈兵。 项目管理计划的衔接 计划衔接的要点-A代表影响的主动方，为计划衔接中的变量-V代表影响的被动方，为计划衔接中的因变量-X代表相互影响的关系，在计划衔接中互为变量和因变量 项目管理计划的衔接 项目管理计划的衔接 项目管理计划 制定计划的计划--滚动式计划编制法-制定计划之前必须先定义目标。-不让具体实施计划的人员参与制定计划无疑是错误的，但是只让他们参与制定计划也是错误的。因此在做计划时，各利害关系者的参与程度越广泛越好，不但要包括高层领导和团队成员，同时也应充分了解客户和供应商意见。-计划一旦形成，尽量避免轻易变动。-制定计划不能一厢情愿，需要有风险意识，因此任何计划都须准备两个以上备选方案。 项目管理计划 协调实施与互动控制-以质量保证为中心-以人力资源为桶底-范围变更影响全局-沟通是管理润滑剂-时间成本相互置换 -最佳组合原则 -以柔就刚原则-风险意识常备不懈 -风险信息系统常备不懈 -风险防范的制度不可或缺 -分险防范的预案不可忽视 -黑帽子思维角度不受歧视 项目管理计划 计划变更控制原则-不轻易变更计划-随时为变更计划作好准备-变更计划必须书面申请-预先制定计划变更程序-对变更临界点作出规定-控制变更后果的蔓延 指导和管理项目执行 指导和管理项目执行过程需要项目经理和项目团队做许多工作去执行项目管理计划，完成项目范围描述中定义的工作。 项目经理的责任就是要是项目团队和其他利害关系者始终保持对于项目管理计划的关注，按照项目管理计划开展工作。 项目经理还必须花费精力对于每一个项目团队成员的工作进行检查。 计划实施的管理方法和工具 一般管理的管理方法和工具 相关专业技术知识和方法 工作授权系统 项目进度情况评审会议 项目信息管理系统 监控项目工作 建立有关项目产品及有关的文件的准确和及时的信息库，并保持到项目的完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持 为更新当前的费用和进度信息提供预测 在执行批准的变更时，进行监控 项目控制的基本原理 项目控制的基本原理 红色曲线为基准计划，也就是项目组织在投标书或协议书中，承诺客户的完工期限和成本估算，这个计划一般是对外承诺的目标计划，它构成了项目的约束边界 蓝色曲线为实施计划，在时间管理中体现为由里程碑构成的工期计划，在费用管理中体现为成本开支预算。这个计划是内部计划，是指导实施的执行计划。 黑色虚曲线是项目实施的实际绩效，在时间管理中体现为实际进度，在费用管理中体现为实际开支。一般情况下它是围绕实施计划上下波动。 项目控制的基本原理 实际绩效与实施计划之间的偏差，被称为实际偏差。引起这个偏差的原因一般在执行层面，是实施过程出了问题 实施计划与基准计划之间的偏差，被称为计划偏差，这个偏差如果是负值，属于正常现象，如果出现正值，说明实施计划将超出约束曲线，项目可能面临失败。引起这个偏差的原因在管理层面，是计划制定得不合理。 实际绩效与基准计划之间的偏差，被称为目标偏差，这个偏差如果是负值，属于正常现象；如果出现正值，说明实施绩效已经超出约束曲线，项目已经失败。引起这个偏差的原因在决策层面，显然是基准计划估计得不现实。 项目控制的基本原理 一般情况下，项目的控制都是以实施计划为尺度的，具体目标是要将计划与绩效之间的偏差控制在可以容忍的范围之内。而这个可容忍的范围，是通过临界值的上限和下限确定的。计划与绩效之间的偏差也有三种情况，需要分别采取不同措施： 项目控制的基本原理 偏差不大，围绕计划曲线比较均匀地上下波动，这是正常现象，被称为随机偏差，可以忽略，无须采取行动 偏差比较大，而且偏在计划曲线一边，但是没有超出临界值。这种情况属于非随机偏差，说明实施过程出了问题，需要采取纠偏措施。 绩效指标严重偏离计划指标，并且超出临界值，说明不是实施问题而是计划本身的问题。要么计划过于乐观，要么过于悲观，需要修改计划 整体变更控制 建立一种方法始终如一地识别与提出对既定基准的变更，并估计这些变更的价值与有效性，保证项目过程与项目控制基准相一致 通过考虑每一项变更的影响，不断地改进项目 为项目管理团队提供将所有的变更始终如一地通知项目利害相关者的机制，协调项目管理知识领域之间的变化 管理变更 项目经理必须关心：-影响变更的因素-确认对项目有益的变更-检查那些变更已经发生-检查变更是否是必须的-寻求变更的替代方案-控制对于项