2领导力与 执行力.ppt

Kaplan Norton 价值创造图 财务 客户 内部/业务过程 学习和成长 资本使用的报酬率 客户忠诚 及时传递 过程质量 过程周期 员工技能 平衡记分卡与战略框架 对愿景和战略 加以阐明和实施 *阐明愿景 *达成共识 传播和联系 *宣传和教育 *确定目标 *奖惩制度与业 绩评估相联系 战略反馈和学习 *制订共同的设想 *提供战略反馈 *具有战略意义 的审查和学习 制订计划和确定目标 *确定目标 *战略倡议的衔接 *资源配置 *建立里程碑 平衡记分卡 文化起着知觉过滤器的作用，是人们决策的前提。 文化既影响组织所使用的分析方法，又影响组织中流行的思维方式，进而影响战略的形成过程。 组织的主导价值观是文化的重要内容，它影响到竞争优势的形成和战略观念的稳定。 组织文化之间的冲突，影响到组织联合战略的实施。 文化是对付模仿战略的最有效和最坚固的壁垒。 价值链 客户忠诚带来利润和利润增长 客户满意导致客户忠诚度 价值决定客户满意 员工生产效率和质量决定价值 员工忠诚决定生产效率和质量 内部管理质量决定员工满意 与工作满意度相关的因素 工作本身 培训 报酬 升迁的公正性 尊重和尊敬的对待 团队工作 组织对员工福利的兴趣 领导力与执行力 祁光华 (凡骅)  管理层的定位 领导力与执行力 永恒的执行理念 一、管理层的定位 管理的段位 管理层级的错位 中层管理者的定位 二、领导力与执行力 对执行力的认知 形成执行的目标 明确顺序 人员配置与优化 始终关注 奖励与执行挂钩 三、永恒的执行理念 ——领导艺术是一种号召力，它要求对任务、对价值、对人员有责任心 ——认真负责就意味着得罪人，你不可能使 每个人都满意 每个人都欣赏你，本身就是平庸的表现 ——永远不要忽略细节 大家大脑迟钝或注意力分散的时候，领导必须加倍警觉 ——只有试过了，才知道不能做 业绩平平的领导赞成－－“如果没有人告诉我，这件事可以做，我就不会去做。” 优秀的领导相信－－“假如没有人明确告诉我，这件事不可以做，那我就可以做。” ——杰出的领导者常常是最能简化问题的人，在争论和问题面前能找到人人都能理解、接受的方案 ——激情工作，快乐生活 你既是一位成功的经理人，又是一个成功的人 管理九段 战略管理 管理八段 知识管理 管理七段 文化管理 管理六段 创新管理 管理五段 柔性管理 管理四段 质量管理 管理三段 成本管理 管理二段 效率管理 管理一段 经验管理   不同层级的关注点 高 层 品牌信誉、市场份额、持续发展 中 层 完成任务、地位认同、待遇增加 基 层 环境舒适、工作稳定、收入保证 市场只对高层的关注点有反应！ 各级管理者工作侧重点 高 层 发展规划、执行控制 中 层 目标计划、团队管理 基 层 计划实现、信息反馈 1.木桶法则 2.忠实的执行者 ——当争论问题时，忠诚意味着你把自己的真实想法告诉我，不管你认为我是否喜欢。意见不一致，在这点上使我兴奋。但是，一旦作出了决定，争论终止，从那一刻起，忠诚意味着按照决定去执行，就像执行你自己作出的决定一样。 ——把信送给加西娅 3.团队的塑造者 4.员工的司机 5.领导能量的放大器，而不是吸能器 ——无穷的乐观主义是一台能量放大器 领导者的牢骚、推卸责任会在同事中间引发同样的行为。 1.执行力的作用 如果竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各方面领先于你！ 市场不欢迎所谓的长期战略，执行已成为成功的关键因素 缺乏执行文化的组织将遭遇重重困难，而他们很可能会把挫折归咎于其它原因 2.何谓执行 －－执行不只是战术，是一门学问，一个系统，必须充分融入到组织的各个方面 －－领导必须是积极的执行者。对执行缺乏理解和实践，犹如在没有地基的地方造房子 3.为什么执行不被重视 执行这个词听起来不那么高级 领导总是喜欢战略，然后将执行交给手下,而自己不予关注 形成共识 避免：沉默的谎言 霍布森错误 尽力清晰 保持一致 一致与灵活相辅相成 究竟先吃哪只青蛙 怒虎（angry tiger issues） 坐鸭 (sitting duck issues) 黑马 (dark horse issues) 睡狗 (sleeping dog issues) 先人后事 忠诚 精干 高情商 海蛇效应 扁鹊医术 子贡效应 延迟激励  情感强度的四个核心特质： 真诚 只有真诚才能帮助你建立信任，虚伪的人迟早会被人揭下面具。 自我意识 一个不了解自己短处的人