OEF高级人力资源管理师-激励薪酬(设计).ppt

* 高级人力资源管理师培训－薪酬福利3 二00七年十月 蔡文骁 caiwx@ 培训主题 激励薪酬设计 激励薪酬的基本假设 激励薪酬方案的类型 特定人员的激励薪酬方案 激励薪酬的基本假设 个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好； 公司整体绩效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何； 为了吸引、留住和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于相应的工作绩效 激励薪酬基于（ ）等基本假设而制定。（Ａ）对团队的绩效评价比个体更准确（Ｂ）整体绩效取决于每一个员工和工作团队的绩效（Ｃ）公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效（Ｄ）群体间的竞争可能导致整体绩效的下降（Ｅ）员工和团队的贡献不仅体现在他们在做什么，更体现在他们做得有多好 薪酬方案的类型 微观层面 宏观层面 基于个人 基于工作团队 基于部门范围 基于公司范围 绩效工资： 延续性绩效加薪 一次性累积薪 个人奖励计划： 几件制 标准工时制 佣金制 团队奖金 团队奖赏 收益共享计划 部门奖金 部门奖赏 利润分享计划 员工持股计划 73、延续性绩效加薪属于基于（? ）薪酬激励方案。 （a）个人???????????????????????????? （b）工作团队 （c）部门范围???????????????????????? （d）公司范围 基于个人的激励薪酬方案 优点 个体绩效行为更可能被重复 有利于个体行为和组织目标保持一致性 有利于保证个体公平，适宜崇尚个体主义的文化 缺点： 容易造成不良竞争，破坏团结 员工不相信薪酬和绩效是有密切联系的 很有可能阻碍工作质量的提高，使企业失去灵活性 总体 个人绩效很容易被准确区分出来 工作的独立性强 合作不是成功关键因素，竞争特别受鼓励 基于团队的激励薪酬方案 优点 有利于培养团队凝聚力 团队绩效比个体绩效评估更准确 缺点： 与个人文化价值观不相吻合 容易出现“骑墙”（责任分散）现象 从众压力和群体思维可能限制绩效提高 团队之间的竞争可能导致整体绩效下降 总体 工作任务混杂，很难明确区分 组织层级很少，自主完成工作 有技术能力将分割的工作整合进自我管理或独立的群体 员工认可工作，习惯于内部激励 组织坚持群体目标 目标是在自我管理团队中培养杰出的管理者 基于部门的激励薪酬方案 优点 有利于激发员工参与公司的管理工作 有利于激发员工参与工作程序的改进 有利于促进员工的合作 实施容易，相对于个体和团队 缺点： 庇护低绩效者 员工参与使管理者产生权利旁落的威胁感 奖励的关键指标和标准较难确定 总体 目标规模不大，员工努力和绩效联系明确 有令人信服的历史资料证明计划能够得到有效贯彻 产品或服务市场相对稳定 基于公司的激励薪酬方案（利润分享和员工持股） 优点 有利于保持公司的财务灵活性 有利于提高员工对公司的认可度 有利于享受特殊税收优待 缺点 员工感觉自己无法控制收入 激励性不够，对生产效率的影响有限 可能给企业长期经营带来财务困难 总体 公司规模大 公司面临的环境具有高不稳定性 有能够与其有效配套使用的其他激励方式 115、员工的持股计划（?CDE???? ）。 （a）有现金支付和延迟支付两种形式 （b）是基于部门范围的激励薪酬方案 （c）企业在推行时要考虑员工的购买能力 （d）可以使公司没有现金流出，同时又能募集到更多资金 （e）能够提高员工的工作积极性，更关心公司的经营和发展 在实行员工持股的企业，经营者持股的适宜数额一般为员工平均持股数的。（Ａ）1-2倍 （Ｂ）5-15倍 （Ｃ）30-50倍 （Ｄ）60-80倍 研发人员的薪酬 工作价值 取决于创造力、解决问题的能力及专业职能 延迟性、隐形、短期难以衡量、 特殊素质 高学历、经验丰富人才 重视工作成就和工作内容 高自我期望，对工作环境要求高 应对策略 强外部竞争力，研发高于工程 产品开放奖、利润分享 团队效应，激发潜能智慧 中高级主管的薪酬 工作价值 部门职权和管理幅度 公司整体绩效及部门团队绩效 特殊素质 资深、多专长人员 重视“名”甚于“利” 擅长沟通、领导及规划 应对策略 薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力 取决于公司效益 绩效奖励、职位地位和消费 年薪制 目标考核 上 中 中 下 下 ① ② ③ ④ 钟点工 经理 主管 运转的投入 目标考核 利益共同体 利润回馈 奖金 决策 （创造性） 管理 （部分创造性） （任务式工作） 执行层 执行副总 ⑤ 做多少事 拿多少钱 拿多少钱 做多少事 企业激励模型