丰田的荣耀和经营理念.doc

第一 篇 理念 丰田生产方式 理念 准时制 生产管理 理念 “零库 存”与“零 时间” 理念 “倒流 程”生产 理念1 TPS丰田生产方 式 TPS 改变了丰田，改变了日本，并且正在改变 着世现已广为人们所接受。与世纪的大量生产式相对应，被称为世纪的生产方式一位美国学者曾说，执行丰田生产方式通常可以节省生产场地；一次性的质量检验合格率，更会由六至七成，大幅提高至九成以上；在员工劳动力没有明显增加的情况下，产量会提高一倍。 的缩写，即丰田生产方式，产生于日本丰田公司。在丰田公司成功的背后，有着一整套的丰田生产方式。 所谓的田生产方式，就是丰田汽车公司在过去多年中逐步建立起来的一套企业管理体制，其主要内容是，通过消除所有生产环节上的各种浪费，来缩短产品从生产到客户手中的时间。 丰田公司生产调查部部长中山清年在丰田生产方式讲座上说：TPS 的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程。简单地说丰田生产方式是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标。在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。 一般认为TPS有两大支柱。第一个支柱为准时生产。 它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品 样式数量及交货时间组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增 加的风险。 另一支柱为人字边的自动化）”与传统上追求高速度、大产量、多用机”自动化截然不同，它是以最低的成本制造出适速化、专用化、小型化的自动机器，从而加快了产品推向市场的速度。 围绕着这两大支柱的是TPS已经总结出的一系列独特的改善技法，比如 看板化生产、标准作业和平准化生产等等 。其实这些技法还嫌粗放， 要求工人在更小的细节上实现这种技法，由此提出了改善（）和连续改善的基础理念，把看得见的浪费大幅度降低，同时把看不见的浪费也尽量降低。 一位美国学者曾说，执行丰田生产方式通常可以节省生产场地；一次性的质量检验合格率，更会由六至七成，大幅提高至九成以上；在员工劳动力没有明显增加的情况下，产量会提高一倍。 在布置控制等系统上都有其独到的特点。总结起来有以下四个方面 ： 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡追求零库要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式，即由看板传递信息。生产中的节拍可由人工干预控制旨在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成在形式上不采用集 中计划但操作过程中生产单元之间的协调极为重要 2.全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量 意识如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而避免出现对不合格产 品的失效加工。 团队工作方法（） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令更重要的是积极地参与起 到决策与辅助决策的作用，组织团队的原则并不完全按行政组织来划分而主要根据业务的关系来划分 。团队成员强调一专多能 ，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的针对不同的事物 ，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队 3.并行工程（） 在产品设计开发期间将概念设计结构设计工艺设计最终需求等结合起来保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完 成进程中小组成员各自安排自身的工作但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进程 。利用现代技术在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了 的另一大理念零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。 思想的最终目标是企业利润的最大化。但具体实施中，则是通过消灭 一切生产中的浪费来实现成本的最低化 正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。我们可以发现中最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求即对物流环境和分权政策的合理整合。进一步分可以发现拉动式准时化生产之所以能够实现全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大规模生产更大的作用核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是 生产必要而且独特的条件。 综上所述基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是的精髓之所在。丰田生产方式最早萌芽于年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的倍他就想 到人的能力不该有 倍