AXFXX薪酬模式说明.ppt

* * * * * * 分数计算公式 1 2 3 查知识水平表 得分A 查解决问题的能力表 百分数B 查承担的职务责任表 得分C 职位评价得分=A＋A×B+C * * 职务形态的构成 “职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。 职位评价得分=A＋A×B+C α% β% * * 职务形态构成的用途 通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。 40%+60% 50%+50% 70%+30% * * 海氏分析法评分的用途 计算职位最终得分 对分数从高到底进行排序和分段 职务评估得以确定 根据职位得分，参考职务形态的构成、外界市场情况确定职位薪酬 海氏分析法分析实践 * * 一个完整的例子－－销售业务员 * * 主要工作任务的描述 1.答复客户对价格及产品规格等内容的问询； 2.初步评审客户的产品规格，联系制样送样； 3.接受客户下达的定单，及时汇总给相应营销部经理，参与定单评审； 4.跟踪、了解产品生产进程及发货情况，向客户及时反应； 5.联系开具发票，按时收款； 6.催缴欠款。 * * 技能水平得分（A） 专业理论知识（1－8）：不是专业技术人员，但需要了解一定知识，选3 管理诀窍（1－5）：没有管人，也无须进行组织、控制等管理工作，选1 人际技能（1－3）：需要和人接触，而且要和很多人接触，选3 得分：通过查知识水平表，A=132 * * 解决问题的能力百分数（B） 思维环境（1－8）：比较复杂，没有既定规则，只有一些抽象规则，选6 思维难度（1－5）：有些先例，但借鉴意义不大，选3 通过查解决问题的能力表，B=40.5% * * 承担的职务责任得分（C） 行动的自由度（1－9）：行动自由，而且对自己结果承担主要责任，选6 职务对后果形成的作用（1－4）：对结果付主要责任，选4 职务责任（1－4）：销售量的财务数量往往较大，选4 通过查承担的职务责任表，C=528 * * 职务最后得分 A=132 B=40.5% C=528 （132＋132×40.5％）*0.4＋528*0.6＝390.984 职务形态构成 上山型 谢谢大家！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 海 氏（Hay）职 位 分 析 法 -今日主题-海氏分析法简要介绍海氏分析法三要素海氏分析法的计算海氏分析法分析实践海氏分析法打分练习关于海氏分析法的两个经验之谈 海氏分析法简要介绍 * * 简要介绍 海氏（Hay）职位分析方法是职务岗位排序中常用的一种方法。海氏分析法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），它是由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward Hay）研究开发出来的。 海氏分析法着眼与确定不同工作对实现组织目标的相对重要性。根据海氏方法，可以客观和科学地对每一职务作出一个评价点数。 海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。 * * 职位评估的背景 职能薪酬体系 宽带薪酬设计和多元通道模式 衡量不同岗位的价值和重要性 对岗不对人 需要根据发展变化经常进行评估 职位评估与个人工资高低没有直接关系 * * 面临的问题 需要确定各个职位的价值和重要性 需要对各个职位进行评估 需要对多个不同性质的职务进行排序和比较 * * 一般常用的岗位评估方法 岗位参照法：用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。 岗位排列法：有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。 岗位分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类