第四章 绩效管理.docVIP

第四章绩效管理 第一节 绩效考评的方法与应用 第一单元 绩效考评的方法 绩效考评的效标 效标的含义 效标是指评价员工绩效的指标及标准 效标的类别 第一类属于特征性效标， 第二类属于行为性效标， 第三类属于结果性效标， 绩效考评方法的种类 1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 3．综合型绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。 第二单元 绩效考评方法的应用 绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响： 分布偏差 宽厚误差 苛严误差 集中趋势和中间倾向 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 评价标准对考评结果的影响 第二节 绩效考评指标和标准体系设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 绩效考评指标体系的设计原则 针对性原则 科学性原则 明确性原则 能力要求 绩效考评指标体系的设计方法 要素图示法 绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。 问卷调查法 问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成、 个案研究法 个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 面谈法（个别面谈、座谈讨论） 面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。 经验总结法 根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 头脑风暴法 头脑风暴法是最负盛名的促进创造力的技法之一，这是由亚历克·奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。 绩效考证指标体系的设计程序 工作分析（岗位分析） 理论验证 进行指标调查 进行必要的修改和调整 第二单元 绩效考评标准的设计 能力要求 考评指标标准的评分方法 单一要素的计分方法（自然数法和系数法（函数法和常数法）） 多种要素的计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法） 第三节 关键绩效指标的设定与应用 建立战略导向的KPI体系具有以下意义 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机构，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用 通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是： 从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的，而后者是以控制为中心，为了更有效的控制员工个人的行为 从考评指标产生过程看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生 从考评指标的构成看，前者通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价 从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标于竞争的需要，有助于推进组织战略的实施，而后者与组织战略的相关程度不高。 选择关键绩效指标的原则 整体性 增值性 可测性 可控性 关联性 提取关键绩效指标的方法 目标分解法 关键分析法 标杆基准法 提取关键绩效指标的程序和步骤 利用客户关系图分析工作产出 提取和设定绩效考评的指标（SMART具体、可度量、可实现、现实、有时限的） 关键绩效指标主要可以分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标 根据提取的关系指标设定考评标准 KPI的标准水平可作出以下区分 先进的标准水平 平均的标准水平 基本的标准水平，它是指期望被