绩效考核与薪酬管理_精品.docVIP

绩效考核与薪酬管理 第一章 一、现代绩效考核与管理的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩，不仅仅是为了调整员工的待遇，考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法； 考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； 二、企业薪酬管理发展脉络分析 1.早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点 特点：企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。 主要方法：以家族制简单的计件付酬方式为主，辅以利润分享计划和小组计件计划 2.科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策 特点：雇主支付低工资，产量就会下降；如果个人得到了高工资，并且与机器相结合，产量就会提高。“高工资，低成本”的观点在企业中得到确立。 主要方法：以泰罗、甘特为首的差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步趋于完善。 3.行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度 特点：薪酬政策考虑的因素往往是多维度的，工资刺激的效力依赖于它与其他因素的关系，无法将其分离出来作为一个独立因素来衡量效果。 主要方法：林肯的个人刺激计划、工资权益理论等获得广泛认同 4.现代管理阶段：长期激励 特点：采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策 主要方法：与股票价值相联系的权益分享制度进一步成熟，对员工采用以技能、业绩为基础的柔性薪酬政策 第二章 一、以结果为导向的现代绩效管理 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测，通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递，发现做得好的，进行奖励，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。（绩效承诺与沟通书） 绩效评估：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等） 二、确定关键绩效指标的SMART原则 S-明确具体的。绩效指标要切中目标，适度细化，同时要简单明了，不可晦涩难懂甚至产生歧义，以便员工能清晰地理解绩效考核的具体内容。 M-可度量的。要尽可能采用可以客观量化的指标，使员工的实际绩效与绩效标准之间更具有可比性 A-行为导向的。绩效考核的指标应该起到行为导向作用，引导应该的行为，使员工知道应该做什么，不该做什么 R-切实可行的。绩效考核的指标要是员工在付出努力的情况下可以达到的，既要有一定的挑战性，又不能定的过高，从而既不会使员工失去信心，又可以很好地激励员工。 T-时间和资源限制的。绩效考核的指标要考虑时效性，并且要关注效率。 三、通过实验说明参与和承诺是制定绩效目标的前提 低质量与高质量承诺的对比——举例 低质量承诺的表述：2010年10月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。 高质量承诺的表述：本人承诺2010年10月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。 四、绩效考核的主体 1.直接上司考核 优点：上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉；考核可与加薪、奖惩相结合；有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。 缺点：由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；上级的考核常沦为说教——单项沟通；上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫伤下属的积极性。 2.同事考核 优点：对被考核者了解全面、真实。 缺点：人情关系影响，竞争加剧 适用情况：项目小组， 考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。 3.下属考核 优点：能帮助上司发展领导管理才能，能达到权力制衡的目的。 缺点：下属在考核中不敢实事求是的表达意见；下级可能从自己利益出发对上级进行考核；由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚；下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。 4