服装品牌-企业战略管理案例分析——佐丹奴（ 19页）.docVIP

企业战略管理案例分析——佐丹奴 一、?? 简介： 佐丹奴是黎智英于1980年创立的。自1981年起，佐丹奴就开始在香港销售休闲服装。最初，佐丹奴主要从事佐丹奴品牌的高利润产品的批发贸易。1983年，在公司层战略上实行纵向一体化。佐丹奴转而专门从事批发经营并开始在香港建立自己的零售商店。同时，他也开始在台湾以合资公司的形式来分销佐丹奴商品，希望以此来扩大市场。1985年，佐丹奴在新加坡建立了第一家分店。 然而，1987年的销售额很低，生意变得无利可图。随着一个新的领导层的产生，真的能改变了他的策略。直到1987年，佐丹奴只销售男性休闲服装。当他意识到越来越多的女性消费者被自己的店铺所吸引的时候，真的能改变了自己的定位，开始销售中性服装。他将自己重新定位为这样一个零售商：销售打折的中性服装；目标为销售量最大化而非销售最大化；销售物有所值的商品。他在定位上的张略转移是成功的。他的销售额几乎翻了4倍，从1989年的7、12亿港币增长到1999年的30、92亿港币。 外部环境分析： 二、?? 产业环境分析： 1、行业环境： 在20世纪80-90年代，服装行业的发展已出现一种由服饰的实用性向时装的时尚性、品味性转变，服装不仅仅是一种保暖的工具，更成为了一种体现身份、地位、权势的象征。这充分体现了服装行业潜在的发展动力。另一方面，随着女人在社会中地位的日益升高，女人在社会社交、职场工作人数的日益增长，妇女的休闲职业装也成为了服装发展的新宠。 然而，1997-1999年的亚洲金融危机的沉重打击后，亚洲服装零售业经历了戏剧性的重组与联合。一些零售商减少了零售店的数目，另一些则彻底破产。几乎每一个零售商都实施了削减成本的方案，同时搞促销来吸引消费者。然而有竞争力的公司也可以抓住这个低房租并且有大量中小企业退出的好机会。很多公司，包括佐丹奴，借此机会强化其定位及品牌形象，以期获得长期的竞争优势。一些零售商业开发新的机会，巩固起手亚洲金融危机影响的较小的现有市场——主要是亚洲意外的市场。 在危机期间以及市场还未完全恢复的一段时间内，市场分析员预测机会仍然是由价值决定的。因此，佐丹奴的夹着定位非常适合这段时期。 2、市场竞争： 竞争的压力主要来自于各个竞争张对市场地位及竞争优势的追逐。 为了能够在亚洲地区，尤其是香港地区的激烈竞争中取得优势，创始人JimmyLai认为佐丹奴必须建立独特的竞争优势。于是，他在四个核心领域内寻找最好的标杆企业：计算机化(与TheLimited公司对标)；严格控制的菜单(与麦当劳公司对标)；节约(与沃尔玛公司对标)；价值定价(英国零售商MarksSpencer)。 佐丹奴主要的竞争对手有HangTen、Bossini和Baleno，在高端的竞争对手有Esprit、Theme。 竞争定位 公司 定位 目标市场 佐丹奴和加普 物有所值 中等价位但紧随时尚 适合各个年龄的中性休闲服饰（在不同品牌下的） HangTen 物有所值 运动风格 休闲及运动服饰 十几岁的年轻人 Baleno 低价（与佐丹奴相比） 中性服饰，年轻人及年长者（30岁以上） Bossini 合理的价格，时尚，色彩鲜艳 中性服饰，偏大的成人（30岁以上） Esprit 与佐丹奴相比位于更高端的市场，时尚 女性服饰，业经营儿童时装 Theme 高端市场，时尚 女性时尚，女性职业套装 HangTen和Bossini定位于提供质量和服务都相当低的价格商品的零售商。衣服的特点是多种功能而且样式简洁。HangTen和Baleno在十多岁少年和年轻人中很受欢迎。Bossini的客户的目标市场更广泛一些。它们的区域市场分销策略基本相同，但是，专注的市场各有侧重。比如：HangTen在台湾的市场占有率很高，Baleno不断地拓展中国内地和台湾市场。另外，Bossini在香港非常强大，在中国内地也不错。佐丹奴计划将中国发展成为销售额最大的区域和利润中心。 Esprit是一个国际性的时尚生活品牌，主要从事形象和产品的设计、生产、零售、批发，这些产品包括女式、男式、儿童的服装、鞋、饰物以及Esprit旗下的其他产品。Esprit推广一种“生活方式”的形象，其产品的战略定位于高质量和价值。这也是佐丹奴正在进入的领域。在1998年，Esprit在欧洲、亚洲、加拿大和澳大利亚的20多个国家有6500多家销售点的庞大分销网络。它的主要市场在欧洲，欧洲市场的销售额占到总体销售额的65%。 总的来讲，尽管这些公司有不同的战略定位，它们在一些领域内都有直接竞争。比如所有的公司都强调广告和销售促销，以具有吸引力的价格销售流行服装。几乎所有的商店都位于商业黄金地段，吸引了大量的人流来闲逛和购物。尽管如此，没有公司能够比得上佐丹奴为客户提供更多的价值。 总部位于美国的TheGap公司