2010年企业战略大全9.docVIP

案例剖析：伊莱克斯的战略管理变革 　　背景 　　从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。 　　案例分析 　　水土不服的战略管理 　　也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万元。到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。 　　1.价格换来了市场却损害了形象 　　1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。 　　2.高端vs高价值的定位迷失 　　2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但近年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。 　　3.本土化vs全球化的管理迷失 刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作为在中国市场上实施营销变革， 忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。虽然伊莱克斯和许多国际品牌一样一直是处于亏损的状态，但伊莱克斯的全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格说：“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。 　　专家支招 　　2005年战略规划 　　在认识到伊莱克斯在中国市场上所表现出的问题后，我们对该公司的战略判断和战略规划做出以下思考。基本上看来，伊莱克斯产品在市场上历经了2001年前的市场发展期、2002年稳定期、2003年停滞期、2004年混乱期的四个发展阶段后，将跨入2005年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”将成为2005年新的营销系统发展总方针。强化伊莱克斯在市场上的营销竞争力和区域分公司的执行力将成为伊莱克斯2005年度工作的核心诉求。随着国内家电市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中所表现出的：营销组织模式的不平衡性；分销体系的管理效率低下，投入与产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，一线市场应变能力不足，造成市场活力下降等问题，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续在中国市场生存、发展，并获得良好的品牌声誉，势必要引进基于战略导向的营销变革管理，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系。 　　建议公司在2005年度从以下几个方面对营销体系进行调整和改进：优化产品线结构（如211—230升产品线），细分市场需求，密切注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理与优化公司销售管理