飞利浦建立全球性统一的ERP系统实施方案.docVIP

上海飞利浦ERP之路OSS、美国的芝加哥、中国的上海建立了三大区域性研发中心，加上在荷兰的埃因霍恩还设立了前期开发中心，形成了全球范围的完整研发网络。与此同时，飞利浦照明电子在全球各地广设销售网络，还分别在美国、墨西哥、荷兰、印度、波兰、泰国、中国等地设生产机构，其中在中国有两个制造基地，分别设于上海和厦门。这样复杂的运作和管理体系是不能依*一个简单的信息通信平台和网络系统就能支持的，而是需要一个整体的渗透在企业经营管理之中的ERP ????总体规划????为达成飞利浦建立全球性统一的ERP系统的战略动机，飞利浦照明电子集团与普华永道（PwC Consulting）合作，在上海这个亚太区最主要的生产、研发中心，实现了ERP系统切换并成功地实施了SAP系统战略。该系统主要包括7个SAP模块，有些模块还采用了目前世界领先的技术，突破了公司的传统操作。这个实施起来相当复杂的SAP系统从正式启动到实施完毕仅用了 8个月的时间，成为飞利浦照明电子集团全球已实施的SAP系统中速度最快、开销最低、协同最广泛的大而全的整体SAP实施。可以说，这次飞利浦照明电子集团在上海ERP实施的成功经验，在诸多方面可为许多由于ERP实施周期长而却步的企业提供一些行之有效的一手经验和案例。SAP实施主要借助集团在北美成功的实施经验，依*成熟、资深的普华永道团队，以及由企业各业务部门骨干组成的项目核心小组和拥有企业最高管理层有力支持的项目管理小组，加上一整套简化的、行之有效的、周详完善的实施计划。同时对项目实行阶段性的质量保证检验，以确保项目实施的正确性和减小实施风险 SAP实施经验的相对独立的第三者承担， SAP实施中，飞利浦（香港）集团扮演质量保证小组角色并对项目在基线配制（Baseline Configuration）和最终配制（Final Configuration）实行质保检验。SAP采用以SAP ASAP（Accelerated SAP-快速实施方法）为核心，重在知识转移，塑造企业内部人才和全公司参与的策略。在普华永道的协助下，项目于2001年3月正式启动， 2001年10月成功上线。前后八个月的时间，在公司一个制造厂、两个仓库、一个研发中心实施了SAP的7个模块并同时支持三个区域分销中心和12个外协厂。这7个模块是：FI(Financial Accounting，财务)；SD(Sales and Distribution，分销)；AM(Asset Management，固定资产管理)；MM(Material Management，材料和库存管理，采购管理); PP(Production Planning，生产规划，需求管理,计划/材料需求计划,生产管理)；PLM(Product Lifecycle Management，产品周期管理，工程数据变更管理)；CO(Controlling，成本核算与控制)。????飞利浦照明电子集团在上海的SAP实施采取大一统（Big Bang) 战略，其结果非常成功。全部工程按期、保质和在预算内完成，并计划使用滚动（Roll-out) SAP系统。SAP实施，分为6个阶段：-Project Preparation，在这个阶段中，要定义出清晰的项目目标，确定项目核心小组和实施伙伴，与公司上层达成全面共识，制定整套实施战略；  － Business Blueprint，在这个阶段中，对公司的详细业务进行定义，从而明确整个项目实施的范围、周期；  － Realization，在这个阶段中，对在业务蓝图阶段定义的流程进行系统配置和由有经验的用户参与的系统功能与整体流程的不断测试、确认，同时对原始数据进行清理工作；Final Preparation，在这个阶段中，将整理、准备和输入主数据与初始数据，对系统整体元素和配置进行上线模拟，最终用户培训和系统切换；Go－Live Support，在此阶段启动系统的生产运营，同时对新启动系统实行有组织的上线支持；Sustain，在继续支持新启动系统的同时，集中精力稳定系统，完成实施知识转移。SAP系统实施的6个阶段中，“实现”阶段最为关键。在这个阶段，所有在业务蓝图阶段定义的处理流程和功能将被配制实现。Intranet、公司报刊（Company Newspaper、每周和每月公司管理会议（Staff meeting、项目热线（Hotline等。正是由于实施了沟通交流策略，缩短了公司接收新系统的准备时间，同时也使系统设计与配置（Configuration/Customizing更能被公司流程所有者接受，为新系统提前上线打下基础。SAP系统打下坚实基础。ERP战略BESTBusiness Excellenc