金盛公司的高绩效培养.docVIP

金盛公司的高绩效培养 “培养高绩效”的三大特点 一、“2012护照”（Passport2012） 这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是——要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。 为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。 二、建立科学的人才评估及发展策略 金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。 金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。 三、人性化、专业的记分卡体系 金盛的绩效考核主要采用平衡计分卡体系，与众不同的是，考核指标分为三大部分：第一部分为全公司整体业务指标，第二部分为团队的指标，第三部分为个人业务指标。其中，员工的业务指标有门槛值、目标值和优秀值三档，目标的设置既要与公司总体业务方向及目标相吻合，也与每位持卡人的个人工作性质和重点相一致，是极为个性化的衡量体系。“这也成为公司保持高绩效、迅速发展的重要保障。”比如有的人适合担任领导，有的人仅能活跃于自己的岗位，有的人有潜质但需要辅导开发，还有人潜质一般、表现也一般。对于前三种人，可以有针对性地对其薄弱环节进行辅导、填补，帮助他们找到合适的位置，最后一种人则有可能会被淘汰。金盛的做法是，首先根据公司业务需要确定人才及组织技能要求，通过人才评估，将员工分成不同类型，并由此确定给薪、培养、留用及继任的办法。此外，帮助员工制定、实施适合自己的发展计划是金盛人才培养体系的第三项内容，也是金盛确保员工跟随公司一起发展的重要方法。为此，人力资源部每年都要做大量的工作，与员工沟通，帮助员工定位。 ?绩效管理的流程与操作 金盛的绩效管理总的流程设定主要分为三步： 1、目标设定（2月－3月）经理人与下属会制订一个工作范围内的绩效目标指标。 “ 2、年中审核（7月－8月）根据不同因素来做期间性的总结和调整。 3、年末审核（12月－2月）年末总结，并做出评估和反馈的意见。 ?员工绩效管理的具体流程 1公司目标：员工首先必须知道整个公司的目标，必须知道整个团队的目标 2个人目标：这是一个双向沟通的结果。员工与经理达成一致后，一般都会有3～5个目标需要考量，每个目标分为1～5分五个评分标准。根据员工完成目标的优良程度来给员工进行绩效评估。 3领导力行为：经理与员工会根据员工职级的不同，来考核员工的领导力行为。同样，有3～5个行为的描述，并由经理做一个考核和总结。在金盛，主要还是考核员工如何去达到这个标准，更注重的是员工通过怎么的行为来体现他的领导力。 4年末回顾：经理和员工会有一个双向的沟通，对员工一年的工作情况与个人发展做一个总结， 5个人规划：从员工进入公司到2012年的职业发展过程中，可以看到过去12个月做了哪些工作，而今后12个月会计划做哪些工作。 ?双向绩效考核和员工申诉渠道 考虑到绩效评估多少带有一些主观因素，金盛尽量从机制上避免和将这些不公平的现象最小化。 尽管员工对绩效评估的结果鲜有不满，但是金盛还是设计了一些员工申诉通道 ?全方位的沟通方式 金盛强调企业文化上的透明，强调绩效考核是一种透明的持续的考核方式，所以在金盛员工之间的沟通方式非常多样。金盛认为，员工应有一个统一的价值主张。从公司层面来看，公司会给员工很多的承诺，包括：知人善任，提供有竞争力的薪酬，营造很好的职业发展规划，尊重个人的背景，培养知识和文化等。从员工对公司的承诺来看，要去实践承诺，不断学习，尊重他人，开诚布公，追求卓越等。 主要沟通渠道包括： 员工会议。媒体。借助EMAIL newsletter sales内部的“Advance”的杂志 “WeareFamily”的理念。结合中国的传统节日搞些活动，例如元宵、中秋等。 ? 员工满意度调查 金盛每年在全球范围内做一个自下而上在线调查，名位“Scope”，员工的参与调查率达到100%。Scope主要有三