人才争夺——悬在老板头上的达摩克里斯之剑.docVIP

人才争夺——悬在老板头上的达摩克里斯之剑 一、入世之后，中外企业面临新一轮的人才竞争 ??? 到今年年底，我们加入世界贸易组织将有两年时间了。在经历了“加入世贸对各行业冲击”的讨论之后，人们逐渐把注意的焦点转向入世后企业之间的资源竞争。作为所有资源的运用者，人力资源是最核心的资源，“企业之间的竞争实际人才的竞争”已经成为不争的事实。世界劳动力市场的供应形势是：一般劳动力过剩，优秀人才尤其是高科技人才、复合型管理人才严重短缺。具有关研究报告，由于以信息产业的迅猛发展，科技人才严重短缺，导致欧美等一些国家之间的人才争夺激烈展开。同样，由于优秀人才培养的速度远远跟不上经济发展速度，导致我国面临着严重的人才短缺，主要以营销、信息技术和咨询、人力资源方面的人才尤为突出。 ??? 所以，国内的老板是否做好了充分的思想准备迎接人才竞争？如何避免自己辛辛苦苦培养的人才被对手“挖”走？怎样真正留住优秀人员的“心”？为了展开这个问题，我们需要对以往的留人策略进行深刻的反思，以便更深入寻找更有效的解决途径。 ??? 二、传统的留人策略是如何失败的 ??? 对如何防止人才流失的问题，很多专家学者进行了深入的分析，并给出了有效的解决方法。总结起来，一般从两个大的方面着手进行。其一，使用激励理论。从使用各种激励手段入手来满足员工需求、提高满意程度。其二，使用人才开发理论。从选人、用人、育人的方面提高人才与公司之间发展的依赖程度。 ??? 目前采用激励体制是企业留人时常用的措施。一般使用的激励手段主要包括薪酬激励、福利体系、文化激励等内容。 ??? 从激励理论来讲，人员对薪资水平期望和需求是最基本、最首要的要求。它不仅作为人们生存的经济来源，同时也是员工衡量自身价值的一把尺度。从实际情况来看，采用高薪的方法在一定程度上留住了企业的人才，也比较成功的从竞争对手那里“挖”到了人才，比如上市后的用友财大气粗，凭借着雄厚的资金做背景，在人才战略上大胆地使用了高薪策略后，从竞争对手“金碟”那里挖走大批的核心骨干人员。 ??? 但是用薪酬留人的方法是存在很大局限性的。 ??? 第一，薪酬留人是短期的。因为如果有更高的薪酬，人才还是会领谋高“薪”的。据中华英才网2003年第七期的薪资调查报告显示，78％的人员通过跳槽实现了薪资水平的提升。这在一定程度上说明了人才往往会“这山看着那山高”，一旦获得更高薪资的机会，企业就无法留住他。 ??? 第二，即便高薪酬也留不住人。尤其对于高层领导来说，个人价值是否得到最大实现是他们最关心的问题。金钱或者职位已经不是首要的考虑要素。原摩托罗拉的董事长兼总裁陈永正“空降”到微软，与在摩托罗拉每年50多亿美元的收入相比，微软大中华区的数亿美元的收入是与之无法比拟的。而在职位、名气方面也不如摩托罗拉公司。这说明，人才在选择岗位时，对薪资的考虑是有限的，甚至为了实现个人的价值而选择较低薪资的岗位。 ??? 福利激励，即通过为员工提供健康保险、孩子入学、住房、退休等福利政策来保障员工的生活质量。由于国家在法律中已经明确规定了企业必须提供的福利内容，同时在住房福利逐渐取消的情况下，福利激励在留人方面所发挥的作用并不明显。 ??? 文化激励是近年来人们经常一种“精神激励”的方式。它通过创建一种参与、平等、沟通的工作氛围，建立起公司内部融洽、友好的人际关系。诺基亚中国区副总裁刘持金认为：一个人才依附于企业主要有四个因素：待遇、晋升机会、培训机会和企业文化。据北京一份企业人才调查报告表明，薪水不高只是人才流失的第三位原因，而企业人际关系复杂等软环境原因则排在第一位。 ??? 但文化的吸引也是具有局限性的。摩托罗拉以“肯定个人尊严”为企业文化的核心，其企业文化不可谓不优秀，但是陈永正仍然选择了微软。从马斯洛的需求理论来看，其中可能的原因是由于是高级人才在满足了这种“受尊重的需求之后”，会产生一种更高的心理需求——实现自我的价值。但是往往有些企业注重整个企业普遍的文化，忽略不同层次的人对文化的不同需求，导致留住了普通员工，却流失了顶尖人才。 ??? 因此，激励理论只能在一定程度和一定时间内缓和人事流动的问题，它并不能真正的抵挡在强有力竞争压力下，人才被对手“挖”走的问题。 ??? 有些专家和学者意识到这一点后，开始从人才本身入手，从一开始就慎重选择人才、着重培养真正满足企业发展需要，而又认可企业文化和理念的人才。一些外资企业如宝洁、微软、西门子等公司内部制定严格的人才的培训计划，并将上级的业绩与对下属的培养结合起来，来培养长久员工。 ??? 但是，在员工学习成长的过程中，一般对企业的忠诚程度是比较高的。因此被挖走的可能性较小。但是当员工练就了本事，同时感到企业的“玻璃天花板”带给他漫长的等待的话，也许他会被更具有挑战性的职位所吸引。这样看来，通过人才培养的方