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　　1. 正式组织的概念 　　正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。 　　2. 正式组织概念包含的基本点是 　　构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内;不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。 　　个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。 　　正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计;是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。 　　正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。 　　 非正式组织的概念 　　在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 　　3. 设计在服务和后勤部门时，需要注意的问题 　　为了与整体设计协调起来，在服务和后勤部门设计时，需要注意以下三个问题： 　　服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的工作效率得到提高。 　　尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。 　　注意服务部门的社会化趋势。凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要，而且成本比自己建立服务部门更低时，就不需要再专设服务部门。如果已有后勤和服务部门，则可让其在满足企业内部服务需要的同时，向社会开放，为社会服务。 　　4. 组织结构诊断的概念 　　是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。 　　 组织结构调查 　　对组织结构的现状和存在问题进行充分调查，掌握资料和情况。 　　. 系统地反映组织结构的主要资料有 　　工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。 　　组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。 　　管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它的内容包括：(1)业务程序，即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序;(2)业务岗位，即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位，并确定它们之间的相互关系; (3)信息传递，即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等; (4)岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等。 　　借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料只反映正式组织关系，而未反映非正式组织关系;也难完全反映结构运行中的情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把死资料同“活”情况相结合，采用深人的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 　　. 组织结构分析主要有三方面 　　(1)随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。即：产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发;支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等;附属性业务，如医务卫生、环境绿化及饮食供应等，有条件的可以实行社会化;还有高层领导工作，其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 　　. 在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有 　　(1)决策影响的时间。某项决策的后果，仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能，由最低层次决策;如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。 (4)决策的性质。常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定;“例外性”、非程序性决策，则应由较高层次来决定。 　　. 组织结构分析的内容 　　(1)组织结构现状与分析(2)组织决策分析(3)组织关系分析