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上海广电集团人力资源管理现状分析报告 目录 1.?????前言 ? 1.1.?? 项目背景 1.2.?? 项目范围和重点 1.3. 项目方法 1.4.?? 报告内容概要 ? 2.????? 人力资源管理主要流程和现状分析 2.1.??现状分析介绍 2.2. 主要流程分析说明 2.2.1??人力资源总体规划现状流程 2.2.2. 员工绩效考核流程 2.2.3 员工招聘流程 2.2.4 向各业务群派遣高级管理人员流程 2.2.5 员工培训流程 2.2.6 员工职业发展生涯规划设计流程 2.3 人力资源部管理现状分析 2.3.1 流程 2.3.2 信息技术 2.3.3 组织结构 2.3.4 人员/文化 ? 前言 项目背景 项目范围与重点 报告内容概要 人力资源管理主要流程和现状分析 现状分析介绍 经过将近10天的工作，普华永道人力资源管理咨询小组对广电集团现有的人力资源状况作出了初步的分析和诊断。在此之间，我们访问了集团本部人力资源部的全体管理人员，同时对广电电子(前真空股份)与广电信息产业(前广电股份)的人力资源部经理分别访谈。访谈内容和我们收集到的人力资源管理方面的书面文件材料，如人力资源部政策流程，职能说明，职位说明书等，以及我们对其他成功企业最佳实践的经验，成为我们进行现状分析的出发点 在对人力资源部整体管理现状分析上，我们从以下四个方面进行分析： 关键流程 信息系统 组织结构 人员/文化 此外，我们对集团人力资源部目前所执行的六大流程分别进行详细的研究，讨论了这些流程中存在的细节问题，为这些流程的优化设计奠定基础 基于这些现状关注点直接影响到广电集团人力资源的运作的效率和效益，我们建议广电集团尽快制定出长期的综合性解决方案，以便突出人力资源部在集团中的战略重要性。这些方案必然会牵涉到集团内部的部分运作模式的重组，所以相应的变革管理和风险管理必需全面和彻底 集团人力资源管理目前关键管理流程 主要流程分析说明 主要流程分析-人力资源总体规划流程 主要流程分析-员工招聘流程 主要流程分析-员工绩效考核流程 主要流程分析-向各业务群派遣高级管理人员流程 主要流程分析-员工培训流程 主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程(一) 主要流程分析-员工职业发展生涯规划设计流程分析 人力资源部管理现状分析-流程 一、某些流程本身的操作性不强 主要依据： 流程中有些步骤的涉及面太广，经常把多个步骤的工作内容合并成一个步骤。如员工绩效考核流程中提到“年末形成综合业绩报告，与薪酬挂钩、与期权挂钩、与业绩奖金挂钩、与升迁挂钩”，从中可以看出这个步骤包含了许多其他步骤 流程中有些步骤的内容比较繁杂，其中也包括了内容的输入、输出、和目的。如员工培训流程中提到“根据上年度的绩效考评中产生的培训需求”，虽然它看似步骤，但是它仅仅是个流程的输入衔接口 流程中没有明确地写明每一个步骤的负责人，这样容易导致职责不清 影响： 每个流程无法按照设计的要求去全面执行，导致流程的效益和效率无法充分体现 流程缺乏从始至终的流程所有者，容易造成管理上的漏洞 人力资源部管理现状分析-流程 二、各流程之间的连接不流畅 主要依据： 流程的连接没有规范的、系统的格式，而且相互之间没有完全对应。如员工职业发展规划提到考核流程的接口，但是此接口没有在绩效考核流程中体现出来 部分流程在衔接上没有按照时间的先后顺序执行，导致时间上有较大的冲突。如人力资源的总体规划要求人力资源总经理在每年9月编写人力成本预算草案，然而培训分经理可以延至每年11月才起草培训预算计划。这样的时间顺序无法保证总体人力成本预算包括培训预算在内 员工发展规划流程和集团的继任规划流程合并成了一个职业发展生涯规划流程。这两个流程应该区分开，员工发展规划的历程应该更加依赖于员工的主动性 影响： 流程之间连接的障碍会导致下一个流程无法准确有效的执行 更多的精力需要投入到人为的流程协调工作中去，降低了总体效率 人力资源部管理现状分析-流程 三、流程中数据来源和去向不清晰，数据管理有一定的障碍 主要依据： 各流程的信息数据输出和输入缺乏一致性，致使流程的实际结果和预期有差距。如财务部的经济运行数据无法与员工考核流程所需的数据要求及时对应 流程图上没有清晰的注明所需数据的来源和这些数据在这个流程中所担任的角色。如员工绩效考核流程要求各相关职能部门提供有关数据，但是没有说清这些数据的内容、格式、和时间 关键流程没有符合信息管理的要求，特别是没有注明什么信息该在哪个步骤正式输入信息系统以便将来的查询 影响： 无法确保各流程所提供的数据已经达到其价值的最大化 数据要求的不清晰会导致具体操作上的困难，特别是在不同的人负责一个流程不同环节的情况下 人力资源管理流程