斩断企业“用人不当”的根源.docVIP

　斩断企业“用人不当”的根源 　调查研究显示，“用人不当”目前已经成为企业经营者最容易出现的问题之一。根据“中国企业家调查系统”第十届企业家成长与发展调查，在对3539位企业经营者进行问卷调查后发现：对于“企业经营者最容易出现的问题”选项的选择中，选择“用人不当”的比例占到50.8％，排第二，远远高于“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”、“弄虚作假”和“政治问题”等其他选项。 　　“用人不当”的后果往往是致命的，这已成为制约众多企业发展的罪魁祸首。企业之间技术、资本、产品和服务的竞争日趋激烈，而所有这些竞争归根结底就是人力资源的竞争。人力资源的“能力”不足或者“能力”发挥不当，会使企业错过发展的大好时机；而关键职位上的“用人不当”，最终往往会把企业带入全盘皆输的悲惨境地。 　　企业“用人不当”的类型分析有隐蔽性和“存在理由”——曾经为企业做过那么多贡献，毕竟是有功之臣嘛，没有功劳也有苦劳啊！最终，大批的不同层次的身居管理职位的“潜力极限者”将随时掀起一股股“保职运动”的暗流，这种“保职运动”成为企业众多经营管理问题和用人问题的根源，甚至成为企业难以突破的一种独特“文化”。就图二所示四种类型的员工而言，只有“高才能、高业绩”者才应该得到提升，“低才能、高业绩” 者只能得到奖励而不是晋升。　　■ “选人”与“用人”失衡 　　● 选人无方法而疏于“选”人 　　企业没有一个有效的人才评价和选拔流程，缺少科学的方法与技术，因此导致疏于“选”人的现象。引进人才主要靠关系、靠熟人推荐；急需人员时临时充数，草率引进；谁进、谁不进靠领导临时拍拍脑袋；轻信轻用，“庸人”和“恶人”一并收入。 　　● 选人上的“短视”误区 　　在人才引进方面缺少长远眼光，仅仅满足于眼前需要。因为缺少有效的“人才代谢”机制，特别是在企业发展的初期，这种选人上的“短视”往往造成这样的尴尬结果：“恶人”们伤害了企业之后走了；“庸人”们不断累积下来，有的后来便成为了企业的“元老” 或“保职运动”员。 　　● “外来和尚好念经”误区 　　部分领导者过渡依赖外部引进“人才”，没有综合考虑企业现实条件，用人上急于求成，再加上最初的引进不得法，结果造成“用人不当”，既给企业造成了损失，也打击了领导者自己的信心，同时也会伤害所引进人才本身。　　● “人才高消费”误区 　　有的企业由于片面“人才”观的影响，热衷于选用所谓“高级人才”，进入“人才高消费”误区。所谓“人才高消费”，就是人才高学历、高资历、高成本，而不是指真正适合企业需要的高能力人才。其实，对于企业大部分职位应该选用那些具有合理上升空间的 “潜力人才”，“合理上升空间”的标准就是所谓“跳一跳，够得着”。使用“潜力人才”的优点在于心态好，人力成本低，易于认同组织，容易培养，发展潜力大，未来对公司的价值贡献会很大。 　　● “人才适应不良综合症”　　对所引进的职业经理人缺乏应有的信任和支持，选而不用，或者用而不得其所，甚至只是将其作为一块“招牌”。特别是一些家族企业，此类“用人不当”问题尤为严重。企业往往进入“人才适应不良综合症”的“怪圈儿”：老板急于看到所引进人才的业绩，且期望值很高，但因使用不当，结果往往大失所望；而这种用人的失败又成为“保职运动员”们反对引进“外来人才”的最好理由。 　　■ “授权”与“监督”失衡 　　● “信息不对称” 　　信息不对称是“管理”本身具有的局限。即使是设计近乎完美的管理方案，也只能在一定程度上起到对员工行为的监督和激励。这也是西方现代企业理论一直争论的问题，在他们看来，人总会有偷懒的时候，当代理人为了自身利益最大化，就可能出现有损于委托人利益的行为。无论双方事前签订的合约如何完备，由于信息不对称的存在，合同就总是不完备的，只要存在不完备合约，道德风险也就在所难免，而出了问题就成了“用人不当”。现实情况是，很多企业管理水平不高，管理制度不完善，漏洞和空子很多，对于“权力”缺少有效的“监督”机制，这就给“恶人”和“小人”以更多可乘之机。 　　● “企业政治”误区 　　许多领导者偏好“权力平衡”。过渡依赖“权利平衡”会导致内部许多不必要的挚肘和冲突，致使工作效率低下，降低组织凝聚力，也不利于形成具有高效执行力的企业文化。还有的领导者在用人上盲目“妥协”或者“捣浆糊”，特别是向不代表企业发展方向的保守力量妥协，也是造成“用人不当”，招致企业损失的一个原因。 　　斩断企业“用人不当”的根源：“选”人为本　　“用人在于识人”，用好人的前提是选好人，斩断企业“用人不当”根源的关键在于能够科学和正确地“选”人。那么企业应该如何进行选人呢？ 　　■ 评价什么——正确理解“能力素质” 　　选人首先要评价人，评价什么呢？答案