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让新人快速融合 如何才能使新人快速融入大环境，在短时间内成为优秀的员工？这绝非小事一桩。无论公司是在利用新的市场机遇发展壮大，还是在重组以保持竞争力，或只是在应付由于员工退休和离职而出现的人员耗损局面，有一件事是肯定的，即越来越多的员工都是新手。当然，新员工只是问题的一方面。大多数公司还存在内部人员重组的现象，这迫使经理们要不断地去帮助一批批突然被赋予新职责、要面对新的工作关系的员工进入状态。 　　在新员工问题上，企业面临的第一个并且也是最明显的挑战是，如何使他们尽快发挥自己的生产力。一开始，新员工通常都是毫无生产力可言的。公司既要给他们开工资，又要给他们做入职培训，同时还要分派老员工去指导他们，但是这些都不能马上见到成效。根据梅隆金融（Mellon Financial Corp.）最近的一项研究发现，新员工要完全发挥出自己的生产力所需要的平均时间为：文员8周，专业人士20周，而经理人员则需要26周以上。过去，经理们会心甘情愿地等上数月甚至数年的时间，直到新员工成长为能够独当一面的能手。而在当今这种节奏快、竞争强的环境下，许多经理人都没有这么多时间来空等。 　　第二个难题是如何发掘新员工的创造力。新员工是公司最重要但又是利用率极低的资产之一。他们带来了新思想、新观念、新技能和新关系，公司可以利用这些资源变得更具创造性和竞争力。然而，大多数新员工（无论是初出茅庐的大学生还是资深老到的经理人）都表示过这样一种无奈，那就是，要使公司听取和接受他们的意见实在太难了。 　　第三个困难是如何留住新员工为公司长期效力，从而收回为招聘和培训他们所付出的成本。很显然，帮助新员工度过艰难的入门阶段是很关键的，因为即便是那些最善于交际的人也会觉得这个过程令人紧张和压抑。事实上，在试用期，新员工一般都对自己的工作绩效更为关切，在做出决定时更不愿意冒险，在小组会议上也更不愿意提出具有创意的想法，因为他们非常害怕行差踏错。 　　大多数公司都意识到了使新员工尽快与同事打成一片的重要性，但是许多公司还是在这方面栽了跟头。在使新员工快速上手方面做得不太成功的公司，一般都对如何有效促成新员工进入状态这一过程存在一些错误观念。由于这些错误观念，经理人往往迷信某些想当然的做法，以为这样就能使新员工迅速熟悉业务，但他们实际上反而帮了倒忙。如果对这些误区做一番认真研究，我们就能看到他们是如何将公司培养新员工快速上手的一片诚挚努力付之东流的。 　　介绍新人：不能草草了事，要增加接触机会 　　经理人在介绍新员工时一般采用两种方法。他们要么在新员工上班头天为他们做一次旋风式的“办公室之游”，然后不论在大楼里遇到谁都随时随地进行介绍；要么就干脆等到下一次开小组会议时向大家宣布，“诸位，这是詹妮弗”。虽然这样的介绍总比没有强，但是它们几乎没什么效果。新员工很快就会被这种密集式的办公室介绍活动搞得晕头转向，进而很难记得住同事们的姓名、角色和职责。另外，在小组范围内做介绍虽然可以使大家知道有新同事来了，但这并不是那种能帮助新员工走出自我、勇敢提问的人际交流方式。 　　对许多新员工来说，由经理来将他们介绍给大家，意味着公司向他们发放了未来交往的“许可证”。没有这些介绍，新员工非常不愿意接近正在忙碌的同事，尤其是那些职位较高的同事。正像一位新员工说的，“最关键的一点是你认识谁。如果公司已经为你们做了介绍，那事情就好办多了。” 　　理想的介绍结果是，新老员工都了解到了对方的角色和职责，这样他们就可以知道双方的工作是如何关联的，而这又给他们将来的交往增加了一种公事公办的合理性。经常有这样的情况，就是两个人发现双方个人之间的一些共同点可以用来作为打开未来话匣子的一种工具。在初次交流中，新员工会在心中评判对方是否乐于助人或易于接近，这样就减少了日后交往中的不确定性。 　　经理人还可以采用一些巧妙或普通的方法确保新员工被介绍给了关键人物。最简单的策略是利用开会、午餐和公司聚会等场合，为新员工提供与不同的同事面对面交往的机会。尽管这样的会面并不太正式，但许多公司都会为新员工和关键经理安排特别午餐见面会，或是要求新员工在下一次公司聚会时为大家做一个“关于我”的演讲。 　　一些富有创意的方法尤其有效。一家知名的咨询公司将写有新员工信息的卡片贴在办公室的墙上，把新员工介绍给大家。硅谷的一家公司会在第一天来上班的新员工的座位旁边挂上一个气球。该公司的人力资源经理说，悬挂气球不仅是表示欢迎某人的一种喜庆方法，而且还能帮助新员工找到自己的座位并“让其他人知道来了一位新同事”。 　　入职培训：不能信息轰炸，要侧重关系培育 　　许多经理人都把入职培训当作一个向新员工灌输信息的过程，这些信息涉及公司的状况、他们要做的第一个项目以及完成工作所能得到的资源情况等。公司会把各