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如何建设与管理销售队伍 第一讲 销售队伍的六大问题: 懒散疲惫的表现:晚出早归;办事拖拉;做事消极 销售动作混乱:例如所提供的产品型号跟顾客需求的差距甚远. 带着客户跑:自立门户或者投奔竞争对手,把原先的客户都带走,这是令销售经理非常头疼的事情. 鸡肋充斥:素质好的想赚钱的走了,素质实在太差的淘汰了,剩下每天等着领”出场费”的庸才,虽然每天都在工作,但是工作没有创造力,没有激情,也创造不出什么业绩. 好人招不进来,能者留不住:这些通常发生在中小型企业 业绩动荡难测:销售人员的情绪动荡不安 销售系统的问题源自三大方面: 结构设置:比如说销售目标的确认问题,对销售的组织形式问题(比如说到底是按产品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合) 过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(3)当他熟悉销售流程后怎么样去管理控制 团队的评 价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人需要激励;(3)哪些人需要继续观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退. 企业方面的原因: 独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很少. 承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程管理控制出问题. 疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易. 上述三点综合就会产生在销售团队中产生有三大不良思想: 我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感 公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向 我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少 第二讲 效能性与效率性销售模式 举一个T集团电脑销售部在华东市场的销售案例: 时间:2000年 主角:曾在保险行业做得很出色的陈经理 目标客户群:1.通过门市销售给客户;2.通过下面的二级代理商. 采取措施:1.早晚例会.强调每天早上要开早会探讨问题,安排一天的工作.晚上回来做总结,经验交流. 2.计件奖励.强调严格执行计件制度,每个人分配任务量,提成按销售量计算,多劳多得. 3.末位淘汰.对于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,领导跟他谈话;第二个月依然不理想就要淘汰走人. 4.超量重奖.超过120%完成任务的人员,给予非常丰厚的奖赏. 结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军. 时间:2001年 背景:该电脑生产厂家调整市场策略,要进一步发展行业市场(行业市场指某公司/企业/机关单位,商用电脑市场).当时提了四大行业客户:教育,金融,电信,政府采购为目标市场. 主角: 把这位业绩突出的陈经理调任商用机部门经理.自然,陈经理把自己原来的销售模式也平移到这个销售部门. 目标客户群:上述四大行业 采取措施:1.把商用电脑部门的底薪降低,提成升高. 2.执行早晚会制度,并且采取强势激励的制度 3.严格控制管理,严格填写各种管理控制的表单,日志周计划等等 结果:不理想,出现几种情况: 有些销售代表夸大公司的承诺,欺骗客户,导致虽然拿到首付款,但是尾款非常难结.应收帐款的隐性损失的苗头已经显现 业务之间互相拆台,互相指责推诿. 业务尖子开始辞职,对这个激励机制不认可,对管理风格不认同 整个业绩水平没有预期般上涨,反而呈下降 案例分析:为什么同样一种销售模式,在不同的部门或者行业实施的效果会不一样? 核心的原因在于:销售队伍的风格不一样 销售队伍管理风格的实质:(两大销售类别) 销售过程环节多,拜访的复杂程度高-----以效能为导向的销售,效能型销售模式.如一些工业用品的销售,大型系统解决方案如ERP,大型工业设备等等,销售的过程环节比较多,拜访的复杂程度比较高,一般价值也是比较高,同时帐款周期也比较长.如刚才所说的面对银行,政府采购等等. 销售的覆盖面要广,拜访的客户要多-----以效率为导向的销售,效率型销售模式.如保险行销,柜台导购型的销售,要求销售人员充满激情去做, 管理“效率型”销售团队的侧重点: 注重整体过程.如对于柜台的导购销售来讲,要控制他每个细节的动作(如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户的典型反对意见;最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求柜台的导购人员非常熟练地掌握这五个步