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华彩企业文化咨询操作手册 洞察企业价值与人性，缔造企业帝国； 构筑文化协同与控制，摧生新型团队。 目 录 一、关于华彩 二、华彩企业文化咨询体系 三、华彩企业文化咨询产品系列 四、华彩企业文化咨询典型服务案 给总裁的话： 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。 不重视企业文化的公司 总收入平均增长率 682％ 166％ 员工增长 282％ 36％ 公司股票价格 901％ 74％ 公司净收入 756％ 1％ 然而在国内，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的幽灵。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊企业文化是的核心竞争力和西南航空高唱对手唯一不能模仿的就是我们的文化，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。 研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是口号派的真谛）、津津乐道于无所不包的文化手册（这是红宝书派的资本），都是典型的飞天式，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。  第二部分：华彩企业文化咨询体系 企业文化咨询体系介绍 1、中国企业在文化建设上普遍存在的问题： 公司文化不能对公司战略落地形成有效支撑。 没有公司文化，缺乏明晰的价值取向和系统做事原则，不能有效牵引员工职业化行为塑造。 没有公司精神，不能张扬企业的个性和文化冲击力。 集团内部多元文化的冲突，集团员工不能形成统一的价值取向和职业化行为方式。 公司理念、制度要求与行为表现严重脱节。 管理团队的核心价值理念不统一，缺乏“共同语言”。 公司员工没有形成统一的行为方式与做事习惯。 公司理念飘在天上、挂在墙上，而无法落地。 对公司文化建设没有形成长期的规划和实施措施。 2、企业文化建设容易走入的误区： 误区一：企业文化政治化 在许多企业的走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色，措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”等。这些已经被滥用的词汇无法真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；更遑论在全体员工中产生共鸣了。 误区二：企业文化口号化 把企业文化等同于空洞的口号，缺乏企业的个性特色，连企业的决策者本身都说不清楚其所代表的具象表现，对员工自然无法起到强烈的凝聚力和向心力的作用。 误区三：企业文化文体化 有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅、成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成，这是对企业文化的浅化。 误区四：企业文化表象化 有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。但这种表面的繁荣并不能掩盖企业精神内核的苍白。 误区五：企业文化僵化 有些企业片面强调井然有序的工作纪律，下级对上级的绝对服从，把对员工实行严格的军事化管理等同于企业文化建设，造成组织内部气氛紧张、沉闷，缺乏创造力、活力和凝聚力，这就把企业文化带到了僵化的误区。 3、华彩企业文化的建设主张： 优秀的企业文化不是自然积累和沉淀出来的，而是根据发展战略对组织行为，对核心价值观的底线要求和较高要求之间的范围，由企业主动和自发的设计规划，在传播过程中定向塑造出来的。 管理型企业文化一定落实在人力资源等职能系统的运转之上。 在设计的基础上，管理型企业文化还用强行积累，定向积淀的手法，有序、可控的进行文化的传播，积累，积淀过程 。 在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来。 在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来。 在企业精神定格上，要把“抽象定格”与“具象定格”结合起来。 在用人之道上，要把传统的“雇员忠诚”同现代的“雇员忠诚”结合起来。 在人本定位上，把“价值为主”同“伦理为辅”结合起来。 4、华彩企业文化建设的立足点： 科学性 科学性是先进性与适用性的完美结合，所以，我们追求传统文化和现代文化、中国文化和外国文化的有机结合，整合提炼符合企业实际的公司文化。 适用性 企业文化不能够脱