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供应链中需要危机管理 　　很多研究者和使用者都在不断的研究和探索供应链如何才能达到最佳效果，但研究一般只集中在正常情况下。但现实中。供应链会遇到灾难事件或突发性障碍，供应链程序应该怎样应对呢？面对SARS事件、美伊战争以及恐怖袭击，这个理论更加受到关注。美国管理学家-孔茨曾说“企业不担心正常的事件发生，最担心的突发事件。”来自企业内外的危机或突发事件，随时可能冒出来点中企业管理的死穴，供应链也是一样。 　　供应链及物流都有脆弱的一面，就算物流发达国家美国也是一样，中密芝根大学供应链管理系两位教授费置和曲克，曾经完成一份调查证明这一点，他们归究供应链一直处于脆弱的原因，是物流或供应链使用者根本很少制定有效的危机应变策略，所以当遇到突发性事件，他们立即束手无策，因此供应链中也需要危机管理。 　　一、供应链中潜伏着危机 　　根据危机管理论，首先我们应该分析供应链中潜伏着哪些危机。供应链的危机来自多方面，简单来说，可以将其分为两类： 　　1、自然灾害类、台风、地震、洪水、雪灾、疾病等来自大自然的破坏和袭击，时刻威胁着供应链的安全。飞利浦公司的大火就是因为大自然的破坏引起的，暴风雨中的雷电引起高压增高，陡然升高的电压产生电火花点燃了车间的大火。又如，台湾“9.21”地震，引起全球IT业的震动。还有SARS，让许多企业面临了空前的危机，航空、餐饮、旅游业等服务业更是遭受重创。人类目前普遍面临着环境恶化的问题，天灾爆发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将成为供应链的致命杀手。 　　2、人为因素 　　（1）供应链的连锁反应。完善的供应链系统固然能够节省成本，加快产品生产和发展速度，但由于供应链同时连接供应商.制造商.分销商以至客户，架构日趋复杂，每个环节都潜伏危机。其中一家公司出了问题，就可能产生连锁反应，影响到供应链上多家公司，破坏力也因此比以往任何时候都大，特别是当工供应链上有些企业是独家供应商供货时，潜在危机更大，供应链上出现独家供应商，是各种利益冲突比拼形成的结果，从爱立信案例可以看出，采取独家供应商政策存在巨大风险：一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。　　 　　（2）IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，还有令人防不胜防隐伏于各个角落虎视耽耽的病毒等。　　 　　（3）信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁杂时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多，例如：信息的输入错误，理解错误等待。　 　　（4）企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，它表现在企业管理理念.文化制度上，也表现在员工的职业素质和敬业精神上等方面。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后输出不同的结果。如何协调供应链成员之间不同的企业文化，也是供应链上各厂家头痛的问题。　 　　（5）政治经济风波。最明显的是恐怖袭击和罢工。“9.11”事件后，美国所有机场，港口关闭数天，航班.船期全部延误，货物马上不能进入美国。“9.11”事件后的几年时间，世界爆发了南美金融风暴、美国海运工人大罢工、伊拉克战争等多次危机。在全球化时代，美国一群海运工人罢工便酿成全球供应链中断。另外，经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本上升。 　　二、供应链危机的应对措施 　　由以上所述的有关供应链危机，我们可以看出，有些危机是可控的有些危机是不可控的。针对危机的不同特性我们可以采取不同的应对措施。 　　一般来说，供应链危机管理可以分为危机防范和应急管理。危机防范指的是如何预防危机的发生；而应急管理指的是在面临危机的情况下，应采取何种手段来降低或转移危机，并把危机可能造成的危害减到最小。有些危险如关键人员、技术流失、关键客户流失、产品信誉、契约风险可以采取危机防范手段来预防发生；而对于恐怖袭击、SARS等事先无法预料的危机，只有通过应急管理来妥善化解。供应链危机管理可以采取的措施有： 　　1、建立“生于忧患”的危机意识。危机意识不是泛指能够防范和应对企业危机的所有管理意识。而是特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。比尔.盖茨的“微软破产永远只有18个月”与张瑞敏的“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”和任正非的“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好”，及所有国内优秀企业领袖的危机观点，都是各自成功企业危机意识的精髓。 　　2、发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，对供应商的情况进行跟踪评估为确保产品供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时在对某些供应材料或产品有依赖时，还要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的