高绩效供应链链间内客 户管理.pptVIP

供应链内部客户管理 生产的发展和管理的现代化迫切需要企业从现代生产的整体出发，从提高经济效益着眼，用系统的观点和系统工程方法全面规划，统筹解决供应链物流问题，以求合理地使用权限的资源，以最低的消耗、最好的服务取得最体的经济效果。就企业物流活动来说．必须使企业的供应、生产、销售物流一体化，公企业建立配合物流的管理体制，这是实现企业物流合理化的关键。 根据现代企业生产经营系统的物流领域分析可知，供应链的所有活动，必须使供应、生产、销售的物流活动协调统一，否则，由各个职能部门在互不沟通的状况下各自从事自己的业务括动，势必造成低效率、浪费甚至相互拆台的情况。因此，加强供应链一体化企业内部客户管理和定期或不定期进行考核评估很有必要。 一、产、供、销物流活动的内部客户管理 企业物流活动是一个系统。系统的整体功效大于局部之和，只有系统的一体化才能组成系统的有序结构，实现合理化的最佳目标。 就企业物流的三个方面来说，供应物流、生产物流与销售物流是互相联系、相互制约的。 供应物流是从原材料购进的角度考虑的概念，它作为输入系统，不仅直接影响生产物流而且制约着产品销售物流：而生产物流不仅直接接受供应物流影响，受销售物流制约，而且也对供应物流、销售物流发生反作用。就销售物流来讲．它于生产、供应的关系同样密切，通常所说的“以销定产”、“以产供销”就是这种制约关系的概括。 实现物流一体化．要求企业各个部门的理解和合作。如果设计、生产、供应、运输、销售部门不理解、不合作的话，物流合理化的进展将是十分困难的。对于人事和财务部门也是如此。 因为推动物流合理化，必不可少的是掌握物流费用，物流费用水平是物流合理化的“罗盘针”，缺少它，物流只能在黑暗中摸索。这就需要财会部门的全面合作： 此外，组织物流合理化，还必须有对工作拿得起的人才，因而又需要人事部门的全面合作。现在，我国的企业绝大多数没有专门的物流管理机构，物流管理任务由生产、销售部门代管，而且从事物流业务的人员多是老弱病残，使企业物流水平得不到提高；如果在原材料供应脱节或产品积压滞销时，物流工作又总是被推上被告指控席，物流的重要地位因轻视物流而经常发生冲突。 物流受生产和销售部门很大的制约，物流能贯彻本身逻辑的天地是比较狭小的。改变物 流的制约条件和因素，就可以改变物流的团貌，使物流合理化向前推进一步 。 物流一体化主要内容是使计划、牛产、供应、销售、财务、人事各部来承担物流管理的主角，这样才能形成有效的物流系统管理，即组成物流合理化结构。 总之，物流最合理的状态，只有仓储、供应、生产、销售的协调中才能实现。可以说物流一体化的目标是供、产、销的协调一致。 美国提出“企业后勤”一词的出发点，就是把供应、保管、配送等各环节的钩流活动从理达性和系统性上加以研究和改进，通盘考虑发挥其综合功能，并把“后勤”当企业经营的战略来看待。在日本，企业物流合理化的推进是为了实现原材料和商品库存为军，弱立公司的生；“计划与销售计划的交货体制，消除因供货企业分散而在交货过程中发生的石合理观织，以期合效地利用产品配送时的问程货运能力。可见．供、产、销过程中的物流一体化是企业合理化的指标。 二、供应链内部客户管理的绩效评估 供应链管理的实际运转可以通过下图表示： 该流程图基本上概括了供应链的流动过程，根据直销模式与代理模式、有无第三方物流参与等形式的不同，只是引起供应链虚线柜变化，或者省却了某些程序，其步骤和顺序始终如供应链流程图。 虚框内的供应链运转就是企业物流的运转，即内部客户的协调和合作过程。即企业物流中心接受订单——报送主管——生产总经理——工程部批准生产计划——采购部(原材料采购)——生产部质检后——企业物流中心。 企业物流中心贯穿整个运转过程始终．并在企业供应链良性循环的过程中，起到举足轻重的作用。企业物流中心接受订单报批时间、工程部核定技术指数和原材料需要量时间、采购满足生产时间、企业物流中心特产品发出与第三方物流接轨时间共同构成了企业接受订单后的反应时间。企业供应链内部客户管理是以保证整个供应链中物流的畅通无阻为目标，时间性在供应链运转和内部客户管理中尤其重要。所以从这方面来说，内部客户管理的焦点应该是“时间”协调，如果某一个节点时间失调，将影响整个供应链过程。 物流的敏捷性概念中“时间性”含量最高，对供应链的物流绩效评估指标“时间性”指标最多。 供应链管理进人实际运转后，究竟为企业带来哪些效益？物流服务水平(时间性与敏捷性)和物流成败如何？在供应链内部客户管理过程中如何进行控制？要评价这些问题就需要对供应链的物流绩效进行评估： 1)订货周期。 2)配送频率： 3)配送可靠性(及时配送率) 4)货物完好率。 5)订货状况信息。 6)单据质量。 7)