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第三章 项目群管理和项目评价 项目群及项目项目群管理 可行性分析 风险评价 3.2 项目群 D.C.Ferns:为了获得利益,用协同方式管理的一组项目,而这些项目不能进行独立的管理 单个项目只有与其他项目结合后才能进行准确的评价 项目群分类 战略项目群:几个项目共同实现某个战略,如组织合并 商业周期项目群:在固定的资金总量的情况下,同一个策划周期内的项目的集合,必须划分优先程度和紧急程度 基础设施项目群:将相关部门的共通的需要统一而实施的项目群 研究和开发项目群:多个研究性的项目,同时兼顾长期和近期的效益,定期评审 创新伙伴关系:技术产品只有和其他产品协调才能得以应用 3.3项目群内的资源分配(1) 项目群经理与项目经理 项目群内的资源分配(2) 项目共享资源 3.4-3.6 项目群管理 项目群命令:创建项目群,制定目标,任命项目群主任 项目群摘要:初步的构想陈述,收益,风险和问题,成本,时间表,工作量 构想陈述:任命项目群经理,对摘要进行细化和扩充 蓝图:业务模型,组织架构,资源,数据和信息需求,成本,性能和服务等级 辅助项目群管理:依赖关系 组织合并例 辅助项目群管理:交付计划 3.7 收益管理 定义收益 平衡成本与收益 度量收益 为实现收益而分配职责 监督收益的实现 收益类型 强制性服从 服务质量 生产率 更有动力的劳动力 内部管理收益 风险缓解 经济,成本的降低 收入提高 战略准备 量化收益 收益类型 量化和估价 量化但不能估价 标识但不能量化 收益是否真实 收益是为什么由某项业务变更而产生 有什么可以说明收益的重要性 如果收益真的产生了,是否有其他的因素 有没有办法来度量收益 3.8 单个项目评估 技术可行性 成本和收益平衡(经济可行性) 项目相关风险 其他方面的可行性 3.9 技术评估 技术评估由评价可获得的硬件和软件要求的功能组成。 3.10 成本效益分析 3.10.1 货币的增值过程(货币时间价值) 3.10.2 成本效益分析的步骤 标识和估计所有执行该项目和运行该系统的成本和效益 按公共的单位表示这些成本和效益 系统运行费用取决于系统的操作费用和维护费用，系统的经济效益等于因使用新系统而增加的收入加上新系统可节省的运行费用。总的效益与生存周期的长度有关，一般假设为5年。 成本的分类 一、按在生命周期出现阶段分： 开发成本(development cost) 安装成本(setup cost) 运行成本(operational cost) 成本的分类 二、按存在形态分： 直接效益（direct benefit） 可估计的间接效益(assessable indirect benefit) 无形效益(intangible benefit) 成本效益分析结论 ★任何效益超过成本的项目都值得考虑，但不是项目被采纳并开始实施的充分理由。 成本不足 有更好的项目 项目的风险太大 3.11 现金流预测 典型的项目生命周期现金流 现金流示例 现金流预测 3.12 成本效益评价技术 只有在效益超过成本的情况下，我们才考虑让项目继续进行。 为了在多个项目间做出选择，需要考虑成本和效益的时机，同时要考虑效益与投资多少的关系。 评价指标 净利润 回收期 投资回报率 净现值 内部回报率 3.12.1 净利润(net profit) ★净利润是指在利润总额中按规定交纳了所得税后公司的利润留成，一般也称为税后利润或净收入。 净利润的计算公式为： 净利润＝利润总额×（1－所得税率） 净利润是一个企业经营的最终成果，净利润多，企业的经营效益就好；净利润少，企业的经营效益就差，它是衡量一个企业经营效益的主要指标。 ★注意：净利润不考虑现金流的时限。 参考项目1与项目3，虽然净利润相同，但其优先权不同，为什么？ 3.12.2 回收期(payback period) ★回收期是达到收支平衡或偿还初始投入所花的时间。 优点：计算简单； 缺点：忽略了项目的总的可能的收益。 3.12.3 投资回报率(ROI) ★投资回报率(return on investment, ROI)：也称为会计回报率(accounting rate of return, ARR)，提供了一种方法来比较净收益与需要的投入。公式如下： ROI = （平均年利润/总投资）×100% ROI的缺点 缺点： 不考虑现金流的时限。 投资者易于用ROI去和银行的利率进行比较，由此产生误导。 3.12.4 净现值(net present value) ★净现值(NPV)考虑了项目的收益率和要产生的现金流的时限。它是通过从未来的现金流中减去一个百分比后得出的，该百分比称为贴现率(discount rate) 计算公式：现值=在第t年的值/(1+r)t 其