中基管理层及专业人员薪酬设计.docVIP

中基管理及专业人员 　　对于国有企业来说，这部分人员包括中、基层管理者、负有管理责任的职员、专业技术人员等，这部分人员承上启下，是国有企业金字塔的“腰部”，是支持国有企业运行的重要组成部分，是否能够处理好这部分员工的薪酬问题，直接关系到企业的运作效率与活力。针对这一群体，我们在薪酬改革中的基本策略是：调。 　　所谓“调”体现在： 　　（1）逐步推进由身份管理向岗位管理转变：这部分人员过去主要采用等级工资制，按照身份等级确定薪酬水平，而现代薪酬体系的基本依据是岗位价值，这是两种不同的价值标准，有联系但也有区别，典型的例子就是，同为正科级的不同科室的负责人，因岗位不同，薪酬标准也不同。在实际改革中，从身份管理向岗位管理不能简单地一刀切，而应循序渐进，但“以岗定薪、岗变薪变”的方向必须明确。 　　（2）通过岗位价值评估拉开合理差距：从纵向来看，传统国企中基层差距比较小，但责任的差异却很大，这不符合责权利对等的原则。新的薪酬体系设计中，要对全部岗位进行价值评估，基于岗位评估的结果确定不同岗位层级的级距。当然，同上一条相似，这方面的改革也不一定一步到位，合理差距是3倍，原来是1.2倍，这次可能改到1.8或2倍，这需要综合考虑员工心理的接受程度和企业成本的承受能力。 　　（3）开辟多种职业通道：对于这部分员工来说，最大的问题就是必须“爬楼梯”，而楼梯的位置又是越高越少，因此，相当多的人停在某个层次上，上不去，由此也变得心灰意冷，对工作失去热情。在这方面，最有效的方法是开辟多种职业通道，建立非行政阶梯和任职资格标准，并有效平衡各通道的激励水平，引导员工多元化、专业化发展。