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变化中的人力资源管理 人力资源管理与企业效益 国内外的研究无不表明，人力资源是组织重要而又稀缺的资源，也是组织创造价值的重要源泉。那么，是不是一个企业有了足够的人力资源其效益就一定高呢？答案是否定的！人力资源本身不会自发地为企业创造效益，最终要看如何去使用这一“资源”。然而，事实是，即便是人力资源管理日益受到重视的今天，许多企业仍怀疑人力资源管理功能，认为人力资源管理不过是文件作业的制造者或企业规章的看门狗。既然如此，不如用发展中的新技术将人力资源管理部门替换掉，或是将其简单地外包给一个能够以较低的成本提供高质量服务的专业公司。这是对人力资源管理与企业绩效的关系认识不清所致。 早在19世纪，罗伯特.欧文就告诫他的制造商同行要关注人的因素，并声称“如果把钱用来改善劳动的话，那么这笔钱给你带来的利润将不是整个投资的5%，10%或者15%，而是50%，在许多情况下甚至会是100%。”20世纪30年代，梅奥通过霍桑实验再次宣告：是企业的员工，而不是工作条件本身（技术）对劳动生产率有决定性影响。20世纪50年代，彼得。德鲁克明确指出，“企业决不是一个机械的资源汇集体。利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起，然后打开资本的开关是不够的。需要的是资源的嬗变，而这种变化是不可能来自于诸如资本之类无生命的资源的。……能够增大的资源只能是人力资源，……在人类所有能够运用的资源中，只有人才能生长和发展。”20世纪80年代，托马斯。彼得斯和罗伯特。沃特曼在《追求卓越》一书的引言中又写道：“企业普通员工这种不寻常的努力，已经成了研究企业优秀问题的主要线索。”可见，企业管理的研究者和实践者们早就注意到：人是企业绩效的关键决定因素，企业管理人的方式必然能够影响到企业的绩效。有效地管理人力资源能够给企业带来更好的绩效，即人力资源管理与企业绩效有正相关关系。人力资源管理可以为企业创造不菲的价值，甚至可以成为企业的利润中心。 关于人力资源管理为何能够对企业绩效产生影响，持续竟争优势理论提供了一个有力的解释。持续竟争优势不会理论从以资源为基础的观点出发，强调企业的竟争优势不会来源于企业所处的经营环境，而只能产生企业所拥有或控制的资源，如资、设备、人力资源、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等。一项内部资源能否为企业带来持续竟争优势，取决于该项资源能否满足四个基本条件：（1）该项资源能为企业产生价值；（2）该项资源对现有的或潜在的竟争对手来说是稀缺的；（3）基于该项资源的竟争优势是竟争对手不可完全模仿的；（4）基于该项资源的竟争优势是竟争对手不可完全替代的。研究证明，人力资源的确能满足这四个基本条件，因此，人力资源可以是企业持续竟争优势的重要来源。 然而，人力资源只是形成企业持续竟争优势的一个必要的条件。在现实中，我们也可以找到许多非常重视人力资源的企业，但它们却未能开发出基于人力资源的持续竟争优势。研究发现，人力资源管理不仅决定着一个企业的人力资源状况，而且是人力资源与企业持续竟争优势关系的条件变量。因此，人力资源管理对企业持续竟争优势具有重要影响。企业正是通过有效的人力资源管理，积累起其独有的人力资源，并依托这种人力资源形成持续竟争优势，进而提升企业绩效的。 企业人力资源部的角色定位 二十世纪八十年代未以来，人力资源管理成为我国企业管理的一项重要职能工作，其包含的内容愈来愈多，现在已经成为企业日程计划中不可缺少的一部分。人力资源管理的普及、扩张许多原因：如不断增加的竟争压力促使企业重视人的作用；为使个人目标与组织目标能更清楚地联系在一起；组织重构及授权使企业将在任务和责任下放给组织基层等。近十几年来，随着以集体主义为特征的制度向以个人主义为特征的制度的转变，使制定个人绩效标准以及对其更严格衡量的需求变得越来越迫。人力资源管理方面很多创新几乎都与它有着各种各样的关系。大多数学者认为，人力资源管理是一个将战略管理目标转化为个人绩效的系统，通过有效的组织来取得最优的工作结果。人力资源管理是建立了一个框架，来指导、跟踪各激励个人的绩效。 因此，人力资源管理部门的作用主要表现在以下方面： 告诉所有员工企业的使命、任务。这些内容不仅仅在员工刚进入企业的引入阶段要灌输给员工，而且以后也要经常向员工传达，其目的是向员工强化转达企业的基本理念，或是告知下层有关正式的组织文化变化的信息； 关于经营计划和进展，与员工进行定期的、正式的交流； 保持与全面质量管理或其它的整个组织创新的一致性； 对高层管理者绩效的密切关注，并把其绩将效与薪酬联系起来； 以具体的、可衡量的、适当的、相关的以及限时的目标表述组织所期盼的绩效，定期检查这些目标，如果有可能，与员工就这些目标达成一致意见； 将绩效评价过程体系化，作为整个企业工作检查过程中关键的一部分； 采