【颠峰表现-如何实现高绩效的五项准则】.ppt

对绩效障碍清除小结 绩效障碍清除的任务可以由管理者自己负责，也可以由一个员工攻关小组担当，或由一个跨职能部门的小组实施。 当管理者将本该由自己负责清除的障碍和解决的问题交与团队去完成时，他们就既丧失了可信性又浪费了资源。 所以，关键在于，作为领导者，应主动找出障碍所在并加以解决，无论使靠您自己或通过有关方面的帮助。领导者的目标使让员工能更顺利地完成任务。如果您又计划地安排员工参与绩效障碍清除过程，就能激发他们积极主动地贯彻行动方案。实行走动式管理，与员工保持良好的人际沟通，经常检查绩效积分卡，这些做法能使您不至于在问题发生时很仓促。 如果管理者不能将工作安排得井井有条，不能防微杜渐，则很快面临大得问题。切记，小问题好比新生得野草，它能够快速生长蔓延，包围并吞没组织得所有草皮，令您创造佳绩得努力付诸东流。 当各种实质性和客观存在得问题不能得到解决时，极易演变为人际甚至使团队冲突，这又构成了绩效发挥得另一潜在障碍。 总之，清除绩效障碍，将树立起领导得可信度，并有助于员工顺利开展工作。 实战案例——一家地区货运公司的行动计划 某地区性公路货运公司在东南沿海有30个中转站。每个点上都设有汽车维修点，负责确保每一辆火车离站时车况良好，“整装待发”。问题在于，每个维修点提供服务产生的费用划入该中转站的预算。因此当预算紧缩时，一线主管变会（经常是经不住诱惑）将那些需要修理的货车打发上路，祈求他们在到达下一个中转站之前不要出什么大问题。预算成本分摊体制是造成这一问题的根本原因，所有的人都明白这一点，但最高管理层却不这么想，他们认为现行的体制运行良好，卓有成效。维修点的经理知道问题的症结所在，但是，由于这一体制被最高层奉若神明，因此无人愿意对此提出质疑。固守这一体制使得一线主管们在工人中——包括司机中丧失了可信度，并埋下了许多严重的安全隐患。在遭遇了一系列问题之后，一名新任一线主管组织了一个安全小组并着手研究这一问题。之后，他制订了一个行动计划，呈递给维修站经理并抄报给负责维护的副总裁和CEO。经过高层经理们的一番激烈争论和现场调研，这位年轻的一线主管及其小组的正确做法得到了肯定，原有的体制得到了改变。绩效障碍被清除了，组织的营运状况也开始好转，这一切都源于一个人的勇气和行动。这位年轻的主管抓住了一个机会，赢得了许多人的尊重，并最终得到了提升。 本章小结 在如今的工作环境中，如果您不去想方设法激发员工的员工的工作热情，就很有可能意味着挫伤他们的工作热情——最后导致全军覆没！ 第五部分：准则四——架设通往成功之桥：培养人际关系 在管理这创造绩效的过程中，我们一再突出了开发员工能力的重要性。 一个团队中，拥有为您工作的员工（因为他们不得不这样做）和与您共事的员工（因为他们愿意这样为您做）这两者有着很大的区别 作为一个经理人，必须深知为人际关系“架设桥梁”——不论是上司、同事、员工，还是对目标达成有关键作用的其他方面的人士 由于干旱，德州一个农场主的一大片田地变成了不毛之地。当这个农场主决定最后一次到他的地里走一走以寻求解困良策时，银行也正在打算收回抵押的财产。农场主走着走着来到了一个小山丘前，当他低头往下看时，他发现地上有一个黑色的小坑，坑里有石油。地表的压力使这埋藏在地下的“黑色黄金”冒了出来。看来农场主走对了路，他恰好站在了一大片油田之上，这足以改变他一生。在此之前，这一油田从未被发现和开掘。油田储量巨大，这个农场主下一步目标就是要成为一名成功的石油商人。但是首先他必须发展对石油资源进行系统开采的技术，并将其付诸于实践。 经济大萧条时期的一则故事 故事的启示 员工（通常称之为资源）也是如此。有时候，员工的能力会自己体现出来。比如某一员工表现出非凡的客户服务才能，或者独立解决了一个生产难题，或者主动设计改善了某一工作流程。 另外有些时候，管理者不得不钻透地下的岩石以发掘员工的全部潜能。不论是上述哪种情况，管理者是“忙于事务、无暇顾他”还是“创造业绩”，取决于管理者与员工共同构筑的成功之桥的强度和品质。 案例分析——保持安静，他来了！ 陈鹏是一家农业上市公司的市场总监。他精力旺盛，工作出色，具有敏锐的市场洞察力，而且精明过人，工作积极，与客户关系极佳。但是，陈鹏的工作存在一个严重的问题：他不能赢得周围员工对他的信任。员工们认为他只顾自己，难以与部门成员建立良好的合作关系，经常对没有达到绩效要求的员工横加斥责，很容易发脾气，他习惯于对员工颐指气使，却不让他们知晓必要的信息，除非他需要什么东西，否则，他无论如何都是“难以接近的”。他在这个位子上干了一年以后，员工们都想尽办法避免与他接触，因此当他走进办公室的时候，有人就会发出提醒：“保持安静，