管理咨询方法1.pptVIP

咨询公司的工作步骤和方法 咨询项目流程 一般咨询项目的步骤及内容 前期接触（研讨客户需求） 深度接触（研讨咨询公司所能提供的服务） 谈判及合同 启动准备（整理材料、数据、组建团队、细化方案、进度安排） 诊断解决问题（与客户沟通，访谈，现场调查） 团队第一次沟通协调（提出问题） 信息反馈 提出方案（修改） 提交报告 辅助实施 咨询项目流程 咨询公司项目过程基本类似，主要的不同之处在于各个公司的理念、理论、方法、工具、习惯及作风等方面。 例如麦肯锡的项目完结点仅到提交报告，也就是给企业开出药房为止，而埃森哲的服务还包括报告的辅助实施。 咨询服务类项目交叉性很强，每家公司的步骤是不完全相同的，但是整个过程中的调查、访谈和数据收集分析是重点工作，也是必不可少的步骤。 就解决企业问题的步骤而言，咨询公司一般根据自己擅长的管理分析工具、模型来设计自己的工作流程，并不是每家公司都有经典的套路和步骤。网上能找到的资料中麦肯锡的“7步法”是比较经典的案例。 麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法” 咨询项目工具与方法 一个咨询企业的工具和方法可能有多种组合来应对不同的企业需求 咨询管理的方法和分析工具往往来源于经典学院派理论或著名经济学家、企业家的实践经验 由于当前市场上不同的咨询公司所提供的主要服务及关注的咨询管理层次不同，他们所善用的方法和工具也不完全相同 咨询项目工具与方法 常见分析问题工具 咨询项目工具与方法 鱼骨图 咨询项目工具与方法 常见分析问题工具 咨询项目工具与方法 常见分析问题工具 咨询项目工具与方法 咨询项目工具与方法 咨询项目工具与方法 著名企业所采用的分析方法和模型 咨询项目工具与方法 行业分析模型 咨询项目工具与方法 行业分析模型 咨询项目工具与方法 行业分析模型 咨询项目工具与方法 行业分析模型 咨询项目工具与方法 行业分析模型 咨询项目工具与方法 环境分析模型 咨询项目工具与方法 环境分析模型 咨询项目工具与方法 企业自身分析模型 咨询项目工具与方法 企业自身分析模型 咨询项目工具与方法 企业自身分析模型 咨询项目工具与方法 企业自身分析模型 咨询项目工具与方法 企业自身分析模型 咨询项目工具与方法 企业自身分析模型 咨询项目工具与方法 战略实施分析工具 咨询项目工具与方法 战略实施分析工具 小结 咨询企业在诊断客户，分析问题时，通常是用到多种工具的组合，而非简单的一种手段，而许多的方法和手段是100多年来自企业管理学开始以来的各种理论的发展和创新，不仅仅包括咨询企业自身也包含了众多经济、管理学家的发明和创造，本篇仅仅列举了当前分析咨询公司所常用的工具及方法。 * * 步骤篇 工具方法篇 第一步 陈述问题 第二步 分解议题 （树图） 第三步 消除非关键议题 （漏斗法） 第四步 制定详细的工作计划 第五步 进行关键分析 第六步 综合结果并建立有结构的结论 第七步 整理一套有力度的文件 ? 一周结果，然后再来 ?? ??? ... .. . ??? ... .. . 麦肯锡的七步法是以问题树模型为导向，引导下步工作。 步骤篇 工具方法篇 问题树 作用： 确保考虑的问题没有遗漏 把握问题的逻辑思路 明确分析的重点 确定要验证的论点 特点： 将问题相互独立，完全穷尽 用排除发分析直到能查出问题为止 此工具为麦肯锡常用工具，其七步工作法中也有提到 常见分析问题工具 作用： 对问题各侧面以及相对问题进行研究 对侧面问题进行逻辑排序 培养从整体审视局部的眼光 要点： 鱼头为核心问题 鱼刺为问题关键要素 此方法为东京大学伊什卡瓦创建 关键路径法 作用： 把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大 识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件 要点： 主要用于项目管理和流程分析和时间进度管理分析 该方法的诞生得益于美国路易斯维化工厂的工业实践 企业价值树 作用： 全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况 抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营 要点： 是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题 是细化解释关键指标变动的原因 又称杜邦财务分析评价体系 ，美国杜邦公司所创 15 自身企业融和性 10 行业影响 10 长期发展能力 12 员工素质 15 基础管理水平 18 产品市场占有率 企业 企业 企业1 10 领导基本素质 潜在目标企业 权重 评议指标 多因素评分法 常见分析问题工具 作用： 将客户企业定性的评价量化得出分析 要点： 指标选取要慎重，避免遗漏 权重选择要尽量客观 多因素评分法主要用在投资前的部分评判 雷达图 常见分析问题工具 作用： 主要应用于企业经营状况——收益性、生产性、流动性、安全性和成长性的评价 要点： 诊断企业财务 理财投资 个人账务