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企业和管理咨询公司合作对策(1) 2001-03-19 16:12:00 马连杰博士 　　近年来，政府、企业和管理专家开始关注有关企业加强内部管理的问题，更有不少企业花费少则几十万多则数百万甚至上千万的费用寻求国内外咨询公司的帮助。很多具有超前意识的企业不仅聘请法律顾问、财务顾问，还开始同时聘用不止一两位的管理顾问、企业教练。由于我国市场经济历史尚短，企业在市场经济中经营的经验和理论都极度匮乏，因此大量的国外管理理论开始被介绍进我国，报考MBA的人数剧增，打着哈佛工商管理学院招牌的书籍如汗牛充栋。与此同时，国产的各种管理理论和方法也纷纷出现：满负荷工作法，邯钢的成本倒退管理法，还有风靡一时的A管理模式等等，令人目不暇接。这从一个侧面反映了企业经营现实对管理理论的强烈需求。但当我们冷静下来的时候，却发现：代价高昂的咨询公司精美而又厚重的咨询报告似乎解决不了什么问题，管理教科书上的原理原则离现实太远，而这些问题在发达国家又似乎处理的很好。到底是哪里出了问题？ 　　本文认为，企业要开展管理咨询，企业和咨询公司要在下述几个方面达成共识，才能收到所期望的效果。 一、企业必须建立科学适宜的管理体系 科学的管理体系的含义是指解决问题的思路和方案应该是系统的，而不是像某些策 划大师的点子一样仅仅是对某个局部问题的解决办法。因为企业面临的困难是非常复杂的，头痛医头，脚痛医脚的办法是不太可能解决问题的。例如，人力资源管理就是企业管理的一个子系统。它包括职位分类、定岗定编、职位描述、人员录用与调配、人员考核及培训等内容。在管理实践中这些方面除了其自身应当具有其科学的内容外，各个方面之间也应具备密切的联系。职位分类作为定岗定编的依据，定岗定编之后要对各岗位进行职位描述，而职位描述作为人员录用及考核的基础，考核的结果作为培训及晋升的标准。如果缺乏这种联系的话，必然会使得各方面的工作成为一个个片面的、支离的内容，从而影响效果。 但现阶段我国很多企业的人力资源管理工作在各个方面都是脱节的。具体表现为：一是各环节之间缺乏统一的计划：组织结构设置、岗位设置、人员招聘、人员调配、人事考核等工作从一开始就各自为战；二是在具体实施这些工作时各环节都各有自己的一套标准和方法。例如人员招聘时的标准与岗位职责之间、岗位职责与工作内容之间、岗位职责和工作内容与考核指标之间、人员调配的标准与考核结果之间都没有什么联系，从而造成很多工作形同虚设，根本无法达到预期效果。 所谓适宜是指适合企业当时的状况。我们认为企业是一个生命有机体，与人的成长 一样，企业管理也需要有一个不断积累经验，从简单到复杂，逐渐提高水平的学习过程。一味的强调和采用最先进的管理思想、管理方法和管理技术对于企业来说并无多大意义。因为不考虑企业能否消化，从现状到目标状态跳跃太大或拔得太高往往会造成失败，对于这种情况，欲速则不达是最好的评价。 例如，对于有若干分厂、尚未实行集团管理方式的企业来说，进行组织设计时一种 常见的方案就是将企业分为总部、分公司（事业部）、分厂。其中总部作为投资中心，分公司（事业部）作为利润中心，而分厂作为成本中心。但实际上，如果企业缺乏相应的管理人才、管理水平不够，或由于企业当前甚至今后一两年内的业务量都不需要分为明确的三级，那么，将分公司（事业部）与分厂合并，或将总部与分公司（事业部）合并就不失为一种适宜的选择。相应的财务资金的管理也要考虑是由总部统一调配还是核定后由分公司自主支配。 再比如，在进行岗位职责与薪酬设计时，同一岗位既可以设计为薪酬相同也可以根 据员工能力、资历等标准的不同设计成不同的档次。前者操作起来相对容易，而后者对管理水平的要求则很高，因为要对员工进行细微的评价必须有扎实的基础管理做后盾。 对于咨询方来说，建立科学的管理体系是比较容易的，困难的是所提供的方案要是 适宜的。其中一个可供参考的办法是将咨询目标定位在最低限度比企业现状要好，高限则根据下述其他几个方面确定。 二、必须通过科学的方法获得可操作的具体方案 一种常见的咨询过程是咨询员与各级管理人员进行访谈，收集相关资料，发上一些问卷让员工填好交齐。然后坐在家中就开始“闭门造车“：根据某种理论提出框架，按照专家访谈和问卷的结果填上有关内容，很快一本厚厚的咨询报告就出来了。以这种方式得到的结论往往是定性的内容居多，定量内容极不准确，结果给企业的印象自然就是说得都有理，但就是不能让人信服，方案的有效性因此大打折扣。 事实上，咨询过程所采用的方法对咨询效果影响很大。使用各种方法时，要注意以下几点：一是要多种方法联合使用。如除了问卷调查、专家访谈、资料收集外，还要考虑采用工作日写实、现场观察甚至进行试验、直接参与企业经营等。其目的是为了保证所获得的资料的准确性和客观性；二是要考虑各种方法的实