二级复习资料-绩效薪酬-带答.docVIP

绩效管理 第四模块.绩效管理 .一、筹划组织绩效评估活动 .二、根据绩效评估结果，提出并实施奖惩、培训等建议 .三、拟写绩效评估效果分析报告 .四、平衡计分卡、关键绩效指标、360度绩效评估、目标管理 第四章 绩效管理 一、绩效管理的程序和步骤 师P249 二、绩效管理的目的和作用 三、绩效管理的前提工作 四、 360度绩效考评 师P283 五、目标管理法 师P195-196 六、目标或指标设置的SMART原则 七、关键绩效指标 师P278 八、平衡计分卡 师P290 绩效管理和绩效考核的比较 ? 过程的完整性 侧重点 主体和对象的地位 出现的阶段 绩效管理 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进 评估人和被评估人共同努力以期达到预定目标，被评估人处于主动地位 伴随着管理活动的全过程 绩效考核 管理过程中的局部环节 侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁 评估人对被评估人所作出评价，被评估人处于被动地位 只出现在特定的时期 员工绩效管理的目的和作用 保证企业战略目标和员工目标同步达成 确保各部门和员工有清晰的工作目标 强化企业的使命和文化 持续改进工作绩效 为制定人力资源规划提供依据 为薪酬调整提供依据 为激励和奖惩提供依据 为员工培训和职业管理提供依据 为员工调整提供依据 为组织和员工的沟通提供渠道 绩效管理的前提工作 明确战略目标，层层分解 调整和优化组织结构 明晰各部门、业务单位和岗位的职责和权限及其相互之间的关系 完善的管理制度 充分沟通，达成共识 及时反馈，全面参与 高层领导支持 人力资源部门和其它部门积极配合 全面应用绩效结果 目标或指标设置的SMART原则 原则 正确做法 错误做法 S 具体的 Specific 切中目标 适度细化 随情境变化 抽象的 未经细化 复制其它情境的指标 M 可度量的 Measurable 数量化的 行为化的 数据和信息具有可得性 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 A 可实现的 Attainable 付出努力可以实现 在适度的时限内时限 过高或过低的目标 期间过长 R 现实的 Realistic 可证明的 可观察的 假设的 不可观察的 Releavent 相关的 ???㏒???琰茞??ü T 有时限的 Timebound 使用时间单位 关注效率 不考虑时效性 模糊的时间概念 360度绩效评估 员工的绩效不只是由他的直接上级予以评估，同时还应由他的下属、同事和客户从不同的立场和角度加以评估 优点：比较公平公正；有利部门间沟通；较易开展工作 缺点：增加了系统的复杂性；可能产生相互冲突；需培训才能使系统有效 关键绩效指标 关键绩效指标是评估绩效的可量化的或可行为化的标准体系，是体现对组织战略目标有增值作用的目标 通过在关键绩效指标上达成的承诺，上级和下级就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通 关键绩效指标法是指绩效评估立足于关键绩效指标，由这些指标为绩效评估提供基础性数据 平衡计分卡 平衡计分卡的概念 是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度 将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标 使绩效评估成为企业战略管理的组成部分 平衡计分卡的平衡作用 内外部平衡 成果与驱动因素平衡 主客观平衡 长短期平衡 业务发展和人的发展平衡 案例1：背景描述：C是KL电子公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。C 为下属做了不少事，因此他倍受下属爱戴。快到年底了，又到一年一度考核的时候，C看着考核表，下属的面孔一个一个从脑海中掠过。 W半年来经常请假，据了解，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的W来说，无疑是雪上加霜。C决定尽可能的帮助W，借考评给W找点钱。虽然W在各方面表现都不突出，但C还是在每项考核等级上选了“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高外，W将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。 其它几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。 Z，业务熟练，勤学好问，脑子好使，但经常“突发奇想”，独出一帜，总是想着法子简单化工作。C略加思索，在Z的工作态度栏上填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。 J，前一段时间，由于J所学专业不太对口，C曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其它岗位，人力资源部提出了与J解除合同。为此，J好多次苦苦哀求，弄得C有一种负罪感。C很清楚，如果现在给J的评价差，J必被“炒鱿鱼”。C想，现在找份工作很不容易，要善待他人，想罢，