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科学管理董事会 北京新华信管理顾问有限公司董事长 赵民 科学管理董事会，是为了提高董事长治理结构的先进性。它由四个方面的目标组成：战略监控、财务监控、人才监控和风险监控。其中，财务监控、人才监控和风险监控都是服从于战略监控，是战略监控的具体措施和实施保障。研究科学管理董事会，最重要的和首要的就是研究战略监控。 董事会的战略监控可以分为二种类型：“单业务”战略制定、监控和“多业务”战略制定、监控。 “单业务”战略监控的核心，是要认真分辨清楚公司的发展战略是处于和应当处于什么样的战略导向阶段，以及公司的战略实施措施是否是在实施这种战略。从战略目标的角度来看，“单业务”战略可以分为四个阶段：“谋求开发客户导向”的战略阶段、“扩大市场份额导向”的战略阶段、“获得高额利润导向”的战略阶段和“保持核心竞争力”的战略阶段。“多业务”战略监控的核心是要认真分辨清楚公司是否进入了一个应该进入的领域，进入的方式是否在新业务上能达到战略目标。从战略目标的实施的角度来看，“多业务”战略可以分为四种类型：“自主发展”型、“合资发展”型、“购并发展”型和“联盟发展”型。 “单业务”战略的监控，在四个不同的阶段是不同的。当一个公司刚起步进入一个新行业时，此时的战略通常是“谋求开发客户”战略。此时董事会在平时和会上讨论的重点是两个方面：谁是我们真正有价值的客户（Who）和如何才能打开这些客户（How）。对于第一个方面，问题的关键是区分清楚“有长远价值”但远水不解近渴的客户和虽从表面上看不是大客户但“有目前价值”的客户。如果借用财务上NPV的概念来做一个不恰当的比喻，有些客户虽大，但目前实现不了，也就成了纸面上的“大”了：有些中国的B2C网络公司，就是陷进了这个陷阱，空有成千上万的有未来价值的客户而没有现金收入，最后关门大吉。 对于第二个问题，关键在于分析客户的“购买决策流程”（Purchase Decision Process，PDP）。在我所见过的中国企业中，绝大多数董事会在决策进入一个新行业时，是没有深入地分析过这个PDP。如果一个董事没有清楚地了解公司新进入的行业的客户的这个PDP，他就很难判断公司管理层对“谋求开发客户战略”的实施是否到位，他就难以对公司的战略进行负责任的监控。 当一个公司进入一个新行业1—2年（或6—12个月）后，公司的战略通常是到了“扩大市场份额”阶段。此时，董事会监控的重点是另外两个方面“增长最快的细分市场我们做得如何？”和“达到多少的市场份额目前是可能的？”对于第一个问题的监控，虽和第二个问题相比，比较容易，但在中国的实际情况下，数据收集的完整性和准确性，常常是会误导董事会的。第二个问题是综合性的，因此比第一个问题难，重要是对自己管理团队的综合能力的信心。 或早或迟，公司在发展到一定市场份额后，自动进入了“高额利润回报”的战略阶段。此时，董事会的监控就前移到这二个重点：高额利润的增长和高利润率的下降是否健康？高利润是否伴随着高应收账款？对于大多数产品而言，高利润的增长必然伴随着利润率的调低，此时，要监控的重点是高利润率的调低是主动的呢，还是被动的？是自己可以控制的呢，还是难控制抑或根本无法控制？另外，第二个重点是个很重要的问题，它是一个公司管理层操作能力和公司综合竞争力的最显性反应：当一个公司的高增长是通过更高的应收款或坏账所换来的时候，管理一定有可以进一步改进之处。 监控“高利润导向”的战略阶段的同时，就要着手准备调整迅速转入“保持核心优势竞争力”的战略阶段。核心优势竞争力的监控，重点还是两个问题：核心竞争力的优势是否可以保持足够长？有什么致命的环境变化因素可能会导致现在这种优势的丧失？对于第一个问题，“足够长”有两个基本指标：公司的在此业务上的投资需要多长时间全部回收，同时还有令股东满意的回报？在中国，在这个问题上的一个普遍的陷阱是追求1992-1995年那段时期的高增长和长回报。现今的中国市场竞争，主要的变化不确定性是“快”，行业过去的缓慢变化对今日的CEO来说，是再也企求不到的了。另外一个指标是：最强的一个对手通过某种方式要多快才能同样拥有相当的优势？这就需要对同行业对手有较多的了解。此时独立董事、外部董事、专家董事就有信息不对称之劣势了。要弥补，就要要求管理层提供专门报告资料。 “单业务”战略监控，通常发生在两种情况下，一是一家公司从零开始到成立5年，通常就走过了上述全部四个阶段。此种类型一般是比较容易，比较简单的；二是一个集团公司投资于一个新行业或新业务，成立了一个新的子公司，在子公司的董事会上，这种“单业务”战略监控，就比较复杂、比较难，对公司董事的个人能力要求也比较高。所以如果内部人员能力、资金等条件不成熟，就先不要注册独立的子公司、成立单独的董事会，可以先用事业部制的方式平缓过渡一下，当条件成熟后，再转为子