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红星房地产开发公司绩效考核的难题 摘 要： 红星房地产公司是房地产公司，经过改制轻装上阵，决定从完善绩效考核制度开始进一步规范管理。公司先建立了以主管评价为主的目标考核制度，试行后发现所有员工的得分全部一样，于是公司经过与专家的研讨，将考核方式改为小组评议，又细化了考核项目和具体评分标准，终于使公司的考核结果与员工的工作实际比较吻合。 关键词： 绩效考核 改制企业 目标考核 案例正文 下班了，红星公司总经理办公室还亮着灯，总经理田嘉树望着窗外影影绰绰的高楼大厦，正一筹莫展。 办公桌上，放着一叠上个月的工作计划考核表，所有员工的每项工作计划得分均为3.5分，完全没有差距，而且所有的素质考核的评分全是一片空白。这意味着前段时间奋力推进的考核工作陷入了僵局。田总回想起红星公司的改革历程，能走到今天，本已不易，若是管理改革不能顺利实施，那改制的成果就白费了。 陷入困境 红星公司成立于1982年7月，是西都市最早成立的18家国有房地产开发企业之一，直属西都市建设局。公司成立之后依照服务于西都市房屋建设的方针，为西都市的房屋开发建设做出了诸多贡献。特别是在国家确定住房改革的政策后，红星公司遵照西都市政府的相关安排，积极参与西都市的旧房改造工作，为西都市的旧房改造做出了自己的贡献。 1998年，为了发挥红星公司在建设系统内的龙头作用，经西都市建设局研究决定，将建设局下属的西都市新型建筑材料厂（以下简称材料厂）和西都市铝合金门窗厂（以下简称门窗厂）并入红星公司，材料厂和门窗厂的资产、人员和债权债务完全由红星公司接收和管理，材料厂和门窗厂的法人资格取消，作为红星公司的分公司开展经营活动。材料厂原本为西都市建设行业的主要涂料生产厂家，但由于技术更新换代的加快和市场竞争的日益激烈，材料厂原有的主要产品已不能满足市场要求，逐渐被市场淘汰，不得不停产。门窗厂同样由于技术的日渐落后和市场经营的日益加剧而面临经营的困难，从2002年开始进行经营承包。 经过多年的市场竞争，红星公司的经营业务发生了诸多的变化与调整，在南河市设立了开发房地产的南河公司，在西都市设立了开展钢材贸易的华楠公司，和生产蜂王浆的云环公司，这几家公司都由于经营管理问题相继关闭，红星公司的业务仍以房地产开发为主。只是1999年以后逐步从以旧房开发为主转向商品房开发为主，由于开发实力受损，只能与其他的房地产开发公司联合进行房地产开发活动。 随着市场经济的发展，红星公司面临的竞争环境也日益恶劣。1995年，房地产开发企业仅有699家，而到了2001年底，已经发展到1080家。等 敬业精神 是否积极开展工作，为提高公司业绩提出积极建议？ 是否勇于承担责任，不向主管推委，不与主管讨价还价？ 是否以高度的责任感圆满完成主管安排的工作，并争取超常业绩？ 协作精神 是否在公司的各个部门内部和部门之间提供良好的协作，以团队精神完成公司任务？ 是否为公司外部的客户、合作方、政府部门提供良好的协作，以促进以公司为核心的利益体的形成？ 学习进取 是否认真参加公司组织、安排的培训活动，并取得优异的培训成绩？ 是否积极主动开展学习，努力丰富个人知识，提高个人技能？ 是否将所学知识转化到个人工作实践，提高工作效率？ 行为规范 是否遵守公司考勤制度，无迟到、早退，没有无故不到岗？ 是否遵守公司各项管理制度，无破坏制度执行的情况？ 是否展现较高的素质，无吵架、打架等损害公司形象的行为？ 管理能力 （主管使用） 是否善于授权，恰当安排员工工作，不断引导员工挑战自我？ 是否给予员工足够的帮助和指引，提高员工知识技能与个人修养？ 是否给予员工客观评价，公正地对待员工？ 按照考核制度的规定，第二个月月底时由各部门主管根据当月员工工作计划的完成情况和其他表现在工作计划考核表上给员工按4分制评分，评分标准为：3.6—4.0分：优秀，远超公司期望，为公司效益的提高贡献巨大；3.1—3.5分：合格，达成公司期望，无差错，无突出表现；2.5—3.0分：需改进，未达成公司期望，但与目标相比差距不超过15%；2.0—2.4分：差，未达成公司期望，但与目标相比差距在16—30%之间；1.0—1.9分：不合格，未达成公司期望，与目标相比差距超过30%。 考核制度试运行了一个月，第二个月初时，行政人事部将各部门的考核表交到总经理办公室，便出现了本文开始的难题。 红星特色的绩效考核 田总苦思良久，不得其解，决定第二天带领高层到西都大学与文教授商量对策。2004年3月13日，红星公司的高层经理和西都大学课题组成员在文教授的办公室开了个分析讨论会。 田总分析了存在的主要问题是工作计划的评分全是一个分，素质目标没有人评分，他认为主要原因是主管们对绩效考核的工作不够重视，制订计划和评分的随意性大；另外公司员工已共事多年，主管打不破情面在评分