内部控制-采购控制.ppt

1-1-1、降低成本提升企业价值 在竞争的经济时代，采购业务对持续提高企业财务绩效的路径有两条： 降低成本； 通过增加客户价值提升企业价值 聚焦采购的2点理由： 对多数公司，物料及服务的采购占整个企业支出的50%强； 采购的些微改进对企业获利能力具有巨大影响 1-1-2、提高企业营运能力 改善采购效率和供应管理对企业营运能力的效应包括： 增强新产品、新服务快速进入市场的能力； 提高采购物品和服务的质量； 提高供应的基础服务和快速反应能力； 改进营运效果降低营运费用； 降低企业风险 1-1-3、基于TCO的采购 增加企业价值 TCO (Total Cost of Ownership) 是节约成本、推动价值创造的杠杆； TCO涉及采购的所有方面： 价格、用途、遵循、交易过程等； 节约规模为采购支出的 10% ~ 30% 1-1-3、基于TCO的采购 增加企业价值 实现价值增值的路径和挑战： 掌握并控制整个地域不同业务单元和业务的支出（资源配置结构及合理性）； 有效利用（内部和外部）企业规模和采购力量 （组织与管理资源对物质资源效用的杠杆作用）； 与业务单元的发展速度、变动和自主权相平衡（采购效率的终极限制和目标）； 集中采购与权力分散的平衡（最佳组织手段的选择）； 寻求并选择有助于价值产出的资源（如采购策略和前道制造工艺的技术解决）； 严格遵循既定的处理规则（采购制度和流程的设计与遵循）； 以持续降低成本为目标，从战略资源角度考虑、落实在采购和交易处理能力 （降低成本的战略资源考虑） 价值增值采购战略面临的供应商管理问题（4个平衡）： 持续增加的供应商数量与供应商管理的平衡？ 压低供应价格与保持良好供应商关系的平衡？ 降低物料采购成本与与保持产品优异质量的平衡？ 坚持统一供应商标准与采购灵活性的平衡？ 案例 西门子ICM的精益采购战略 ICM 2001年的采购额为20亿欧元； ICM 的供应商浩如烟海，遍布全球各个角落； 采购战略服从公司目标 “我们产品的价格每年都有20％～25％的下降，这笔钱从哪里来？只有从供应体系中 挤出来。” -- ICM 全球采购中国部德籍副总裁柯逸华（MichaelKalweit） 采购战略 全球集约化采购：ICM 的采购系统从属西门子全球采购网络的一部分 案例 西门子ICM的精益采购战略 1、全球集约化采购 曾经的模式：分散独立采购 过去很长一段时间里，西门子通讯、能源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个 产业部门（Division）根据各自需求独立采购； 分散采购的问题 采购对象需求重叠； 同一采购对象的供应商、物品质量、采购价格、服务等落差极大 ； 低级采购模式成为沉淀、消耗采购成本的巨大黑洞 案例 西门子ICM的精益采购战略 1、全球集约化采购 集约采购的组织手段 西门子设立了一个采购委员会（Procurement Council）协调全球采购需求； 把各大产业部门所有公司的采购需求汇总，用一个声音同供应商进行交流； 以大订单吸引全球供应商角逐，掌握谈判的主动权 全球采购委员会直接管理全球材料经理（Commodity Manager）； 各材料经理的责任： 负责特定材料领域的全球性采购（定向功能） 寻找合适的供应商 实现成本节约指标 确保材料的充足供应　　 供应商欢迎集约采购模式 无须与西门子不同产业部门打交道，只需与一个“全球大老板”谈判； 只要产品、价格和服务符合要求，就可拿到全球订单，节约销售成本 案例 西门子ICM的精益采购战略 2、分合有度：采购决策的集中控制与采购作用的灵活分配 充分集权的中央采购战略决策机构与反应灵活的区域性采购部门操作相得益彰； 区域性采购部门的角色的定义，是基于产业链分布所在国的不同特点： 例一、ICM 日本采购部门的角色 ? 供应商（如东芝、松下）以掌握的核心技术参与公司产品（手机）的早期开发 该模式称为 ESI（Early Supplier Involvement）； ? 意义：ICM 可解采购物品技术上的可行性，供应商则需知道ICM 要什么产品； ? 作业：ICM 日本采购部门主要与日本供应商的研发中心进行研发技术方面的协 调、沟通和同步运作（Synchronize）； ? 定位：ICM 日本采购部门的角色类似于一个协调者 案例 西门子ICM的精益采购战略 2、分合有度 采购决策的集中控制与采购作用的灵活分配 例二、ICM 中国采购部的角色 利用中国市场的廉价材料，降低生产成本，提高西门子手机的全球竞争力； 2001年ICM 全球采购额20亿欧元，在中国的采购5亿欧元，占25％； 在中国生产的每部西门子手机都达到了60％的国产化率（Local Content