企业薪酬战略与管理课件.pptVIP

决策2：采用哪些薪酬因素？ 薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组织的价值观重视什么）、战略与经营目标； 马尔科维奇（MILKOVICH）与纽曼（NEWMAN）认为，薪酬因素的选择应满足“三性”原则： 与工作的相关性 与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目标） 可接受性 决策3：如何确定总点数？ 为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值应尽量大。 决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？ 应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度确定其相应的权重； 为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小组独立做出评判，合并分析结果。 决策5：如何为因素以及等级分配点数？由谁组织评价过程？(略) 职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系 职位分析及描述 职位评估 设定级别 - 了解工作 - 测量职位的大小和重要性 - 为相似的职位群制定公平的级别 工资范围 - 建立级别范围和管理政策 内部公平性 职位评估要素 知 识 技术知识 管理范围 人际关系技巧 解决问题 思考的环境 思考的挑战 应负责任 采取行动自由 影响范围 影响性质 内部公平性 SBP（Skill Based Pay System）基于技能的报酬系统 员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的技能的范围、深度和类型，其特点是： 得到的报酬是技能单位与水平，而非职务 通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平 报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走 报酬决定时，资历的影响较小 技能提高后，获得高工资的机会很多 作用： 增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理 问题： 技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制度） 使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提供股权。 SBP的适用性 扁平化的组织 高竞争压力（国际、国内） 组织规模缩减 速度型组织 高授权性组织 高技术企业 关键要点： 确定指导个人在技术模块中晋升的政策 如要求员工在掌握了一门技术之后必须工作一段时间，作为“返还”时间（如6个月），限制每个人允许掌握的技术的数量，防止员工掌握技术过于宽泛而缺乏深度，如有的公司允许员工数量掌握5——6门技术模块。 对员工的技术进行技能认证和再认证：如何认证员工是否已经熟练掌握某门技术？谁认证他们？什么时候认证？ 如工作样本测试提供一个员工不仅已知道如何去完成一个任务，并且准确的完成它。 与工作相关的书面测试或面试 组成管理委员会或人力资源专员负责认证，参与者包括直接主管、团队领导、工程师和同事 与员工沟通SBP系统 如何进行绩效评估 建立以战略为导向的企业KPI指标体系（略） 经理股票期权（Executive Stock Option） 理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。 推行条件： 企业属于非政策性垄断行业； 企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）； 获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。 薪酬的几种主要形式 MBO 管理者融资收购（Management Buyout） MBO是“杠杆收购（LBO，即Leveraged Buyout）”的一种，所不同的是MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对公司非常了解，并具有很强的经营管理能力。通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份。 MBO的理论基础：消除代理成本（所有权和经营权分离，信息不对称，个人私利和道德风险使代理成本不能消除，但可通过有效的治理结构给以消减，MBO合二为一）。 影响MBO的主要因素包括： MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度； MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求； 投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。 MBO中外比较 对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预； 由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地