企业面临战略转折点的深入分析.docVIP

成长的契机与九死一生——对两个企业面临战略转折点的深入分析企业如人生，快乐成长的背后一定有无穷的烦恼。那是因为企业在不同在发展阶段必然会遇到不同的战略转折点，这些战略转折点决定着企业命运。此时企业必九死一生，多数中箭落马，少数过关斩将，最终融入天下大势。　　此时，任何企业都不可能一蹴而就。　　 　　有的企业在一个战略转折点上的成功决策，就能成就其天下霸业，如英特尔公司，如国美和苏宁。但是更多的企业在不同的发展阶段会面临不同的战略转折点，企业磕磕碰碰地做大，但它们只要长大，就无一不是在多个战略转折点上成功决策的结果。 　　下面我们对两个企业进行分析：拥有全国第三大建材市场的湖北荆州蓝星集团，和国内最大的摩托车、汽车轮毂生产商浙江万丰奥特集团。 　　第一战略转折点：定位 　　需要说明的是，企业的成功，首先必须是企业家个人在人生的战略转折点上实现了成功决策！湖北蓝星集团董事长杨忠洲年轻时在政府部门任职，这种与众不同的身份使他在后来有机会与政府建立密切的关系，并由此决定了企业未来的主业；浙江万丰奥特集团董事长陈爱莲年轻时的理想是做一名富贵的家庭主妇，但好胜的性格遇到丈夫企业的困难时，陈爱莲决定不再沉默，勇敢地用自己管理家庭的感悟介入了企业管理。 　　杨忠洲利用社会关系，陈爱莲利用管理经验。两个人各有特色，但创业都从自己最基本的特长出发。 　　第二战略转折点：起步 　　杨忠州的事业起步于1988年夏天，他在湖北荆州古城北郊办了个小五金厂。开张不久，当地供电部门对他的供电由白天改为凌晨3点到6点！生产难以为继，杨忠州眼睁睁看着自己的心血烟消云散。 　　这个小小的民事纠纷，却决定了杨忠洲的未来——他面临事业的战略转折点。他迅速领悟到，办企业必须重视投资环境。从此，他长期与政府保持着密切关系，并由此掘到了第一桶金。他说：“什么是生产要素？除了人、财、物，只要可能与你的经营活动发生联系的各种社会关系和职能部门，都是你的生产要素。你不能被动地去等待它，而应主动地引导它为企业的顺利发展贡献力量，为企业提供权利赋予的便利和支持。”对于一个区域性的、强烈地受着地方政策影响的企业而言，这是一个非常重大、非常正确的战略思考。杨忠洲由此迈过了第二个战略转折点。 　　1992年，陈爱莲所在的公司办了个铝合金管厂，董事长决定请擅长管理的陈爱莲出任厂长。这是陈爱莲的人生也是她的事业面临的第二个战略转折点。如果陈仍将自己的人生目标定位在家庭主妇上，她就可以不去。对女人而言，当好现在的后勤部门管理人员，已属难能可贵；如果去，那么她的人生和事业很大程度上将不由自己决定，而是决定于企业发展的需要。此时，陈爱莲选择了后者。 　　显然，她在这一转折点上，对自己重新做了战略定位。她认为自己肩负着董事会的期望、社会的尊重、员工的信任、用户的厚爱和朋友的关心支持，来自方方面面的压力与期盼，不允许她后退。显然，陈爱莲的慎思笃行和全局观为他人所少有。 　　第三战略转折点：壮大 　　企业总是为项目而做，如果项目本身缺乏生命力，企业就会迅速面临生存危机。杨忠洲新的节能产品附加值低，利润差强人意，他决定选择新的项目以摆脱困境。1991年，杨忠洲主动把自己的企业推到了第三个战略转折点上。 　　他从政府部门得到消息(杨依附于政府的大战略方向总是在起作用)，仅荆沙地区就有400多台工业锅炉，因为结垢，每年要多损耗2000多吨原煤，浪费400多万元，由此他决定进入工业清洗行业。在这一战略转折点上，杨忠洲的正确体现在几个方面：工业锅炉多为国企使用，而当时国企正在实行承包制，经营者为了扩大任期利润，一定会对消除污垢节约能耗动心；市场经济处于转轨阶段，不论经营者之间是否有利益往来，国企和私企的合作都是必然的大趋势；国内工业清洗技术已经成熟，自己不做，必有他人来做；最重要的是，杨同当地政府的关系可作为与当地国企合作的敲门砖。 　　有了这些优越条件作背景，杨忠洲转产工业清洗的决定便显得相当英明，正因为市场处于转型期，杨才会进入此市场。杨把握住了一种“天下大势”。 　　随后杨忠洲的业务遍布荆沙地区，最终还做进了著名的武汉钢铁公司。到1995年，公司资产高达3亿元，流动资金有57%之巨！ 　　任何企业都是如此，每一次战略选择都关系着存亡兴衰。道理就这么简单，选对了就成功，选错了就死亡。除了对天下大势和利弊的分析，有时它甚至靠的就是经营者的一种直觉，一种果敢的判断。 　　陈爱莲的第三个战略转折点同样惊心动魄。在此之前，她临危受命出任中宝集团总经理，大刀阔斧整顿之后企业仍然不见起色。这时，她透过表象看到了实质，原来是行业不景气：集团主业纺织器材已从成熟期进入衰退期。原因是纺织行业过度饱和，重复建设极为严重，国家开始限产压锭，纺器市场随之大大缩水！与杨