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六、我国企业集团体制的改革与完善 公司治理结构的改革与完善 股权结构改造； 完善董事会的构成与职能的行使： 设立专业委员会，如财务审计委员会、投融资委员会等； 加强对执行人员的监督审核力度； 强化信息披露工作。 经理人员的选聘、报酬机制； 我国企业集团体制的改革与完善（续） 集团组织体制设计 集团总部的职能与机构设置 集团发展战略的制定和监督实施功能； 营销功能； 资产经营功能； 技术创新功能； 金融功能。 集团总部与分支机构的关系 合理解决集权与分权管理； 没有统一的标准，但应当遵循“有控制的分权”这一原则。 集团总部对分支机构的控制方式 总部对分支机构业绩的有效评价和监督是整个企业（集团）顺利运转的基础。可以依据历史水平、总部与分支机构商议结果、建立专业咨询机构负责业绩评价。 集团对子公司的评价、监督和控制主要采用股权控制、财务控制、人事控制和制度控制等手段。 母公司职能两分化 自身的商品经营 作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，通过控股等多种方式，以股权关系为基础，从事企业的资本经营与管理，推动其属下各子公司的商品经营，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效的协调运营并迅速发展，实现利益最大化的目标。 财务总监委派制 类型 财务监事委派制 财务主管委派制 缺陷 财务监事委派制：因为不直接参与子公司决策，无法从根本上保证子公司财务决策的有效性；收入与子公司业绩不挂钩，在母公司对其工作业绩缺乏合理准确的考评标准时，难以激励其尽职尽责。 财务经理委派制：双重身份的矛盾，处于两难境地；同样难以解决激励问题。 公司财务管理体制设计 集权与分权的界定 集权与分权的趋势 集团财务控制体制具体安排 集团会计控制 集团内部监控制度 我国企业集团体制的改革与完善 一、集团财务管理中集权与分权的界定 发达国家大企业（集团）组织特制的类型与特征 从组织机构的模式上把握集权与分权的界定 从母子公司权力分配上把握集权与分权界限 发达国家大企业（集团）组织体制的主要类型和特点 控股公司结构（Holding Company,简称H型结构）： 几乎没有集中控制的体制。设置一个小型的总办事处，负责集团的采购和销售；但每个成员企业仍有很大的决策空间，统一调配资源。 形成于19世纪后期，为避免产品市场无序竞争而组建。 集权的、按职能划分部门的一元结构（Unitary Structure, 简称U型结构）： 有庞大的总部，总部通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心职责。子公司和生产经营单位是成本中心，自主权很小。往往使总部陷于具体经营活动。 到1917年，美国资产总额在2000万美元以上的236家大型企业中，80%采用U型结构。 多事业部或多分支单位结构（Multidivisional Structure, 简称M型结构）。 是一种分权式结构，公司总部由强有力的总执行人员、参谋人员和金融人员组成，设立若干职能部门，如总裁办公室、财务部、人事部、发展部、研究机构，负责处理长期战略问题和整体协调。各事业部享有日常经营权利。 其兴起与多元化战略的实行有关。在1949年《幸福》杂志美国500强工业企业中2/3以上的企业主要集中在一个产品领域，到1969年则下降到43.1%，扩展到相关业务的企业上升到44.5%，其余12.4%进入到无关领域。与此相对应，1949年3/4的企业通过U型结构运转，20.2%为M型；1969年，只有20.4%为U型企业，79.4%的企业建立了M型结构。 M型结构的运用还与跨国发展、海外扩张的竞争格局有关。 集权型财务体制——存在于相对简单的、规模较小的集团公司。具体形式有： 直线制结构 特点：各级领导人直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能，不设专门的职能结构。 要求：管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力。 优点：机构简单，决策迅速，责权明确。 确定：缺乏合理分工和横向协调，领导者忙于事务性工作，一切由个人决定易于产生独断专行。 职能制结构 特点：集团公司建立必要的职能机构分别掌握各自职能范围的指挥权，有权对下属公司发布命令和指示。下级不但要听从直线上级的指挥，同时也要听从上级职能部门的指挥。 优点：照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的需要。 缺点：容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难，造成管理上的迟缓和混乱。 直线职能制 特点：管理人员分为两类 一类拥有对下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员； 一类只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下达命令的职能人员。 优点：克服了只能只会产生的多头领导，又能发挥职能人员的专业特长。 缺点：容易造成职能机构横向联系较差的情况。 分权型财务体制——存在于相对复杂的、规模