广州纺织战略发展规划报告-.doc

目 录 1. 绪论 1 1.1. 项目提出的背景 1 1.1.1. 纺织集团简况 2 1.1.2. 纺出集团简况 4 1.1.3. 重组建立工贸集团 5 1.2. 项目研究的主要任务 6 1.2.1. 项目研究要解决的根本问题 6 1.2.2. 项目研究应解决的路径选择问题 7 1.3. 项目的质量要求 8 1.4. 项目的研究思路 9 1.5. 项目的研究方法与过程 9 2. 外部环境中存在的机会与威胁 11 2.1. 主要机会 11 2.2. 主要威胁 13 3. 内部环境分析 17 3.1. 纺织集团 17 3.1.1. 价值观的形成 17 3.1.2. 重组过程中可以利用的资源和能力 18 3.1.3. 需要破除的惯性资源和惯性能力 19 3.1.4. 业务组合状况 20 3.2. 纺出集团 27 3.2.1. 价值观的形成 27 3.2.2. 参与重组可以利用的资源和能力 28 3.2.3. 需要破除的惯性资源和惯性能力 29 3.2.4. 业务组合状况 30 3.3. 两个集团整合存在的困难分析 33 3.3.1. 真正合并 33 3.3.2. 市场开拓 34 3.3.3. 行业组合调整 35 3.3.4. 产权改造 36 3.3.5. 进退选择 36 3.3.6. 对制约因素相关性的分析 37 3.4. 两个集团整合存在的有利因素分析 37 3.5. 两个集团整合后有可能出现的增长点 38 4. 集团的战略意图与宗旨 40 4.1. 工贸集团战略意图 40 4.2. 工贸集团宗旨陈述 42 4.3. 工贸集团发展目标的战略思考 43 4.3.1. 工贸集团近期目标 43 4.3.2. 工贸集团长期目标 44 5. 工贸集团业务组合整合方案 45 5.1. 公司业务重新整合的紧迫性 45 5.1.1. 业务组合重组是公司实现实质性整合的根本内容 46 5.1.2. 业务组合重组是明确公司发展方向的重要步骤 47 5.1.3. 合理的业务组合是稳定、激励员工士气的有效工具 47 5.2. 业务组合调整指导思想 48 5.2.1. 尊重历史、着眼未来 49 5.2.2. 重点突破、综合协同 49 5.2.3. 区别对待、进退结合 50 5.2.4. 循序渐进、有实有虚 51 5.2.5. 以贸带工、工贸互动 52 5.3. 集团新增增长点的选择与确定 53 5.4. 业务组合战略调整具体方案 54 5.4.1. 实施行业退出战略的业务及措施 54 5.4.2. 实施行业重组战略 56 5.4.3. 实施业务拓展战略 59 5.5. 业务组合调整的切入点 60 6. 集团公司管理模式设计 62 6.1. 集团公司管理模式创新的必要性 62 6.2. 公司总部价值观的形成与调整 63 6.3. 集团总部管理模式设计 64 6.3.1. 组织结构形式的选择 64 6.3.2. 总部的职能设置 67 6.3.3. 各分部之间的关系 71 6.3.4. 总部与分部的关系 72 6.3.5. 公司管理机制 73 6.3.6. 公司的控制方法 74 6.3.7. 公司的资源配置 74 6.3.8. 公司未来理想的组织结构 75 6.3.9. 工贸集团各事业部管理模式 76 6.3.9.1. 纺织事业部管理模式 78 6.3.9.2. 染整事业部管理模式 80 6.3.9.3. 服装事业部管理模式 82 6.3.9.4. 针织事业部管理模式 84 6.3.9.5. 国际业务管理模式 86 6.3.9.6. 资产运营事业部管理模式 86 6.3.9.7. 纺织工业园管理模式 89 7. 产权改造的思路 91 7.1. 产权改造的必要性和紧迫性 91 7.2. 产权改造的指导思想 93 7.2.1. 确保国有资产保值增值 93 7.2.2. 兼顾相关利益集团利益 94 7.2.3. 多种形式优化产权结构 94 7.2.4. 完善公司治理结构 95 7.3. 产权改造阻力分析 96 7.3.1. 思想认识 97 7.3.2. 负担分担 97 7.4. 产权改造有利因素 98 7.4.1. 政策环境 98 7.4.2. 公司内部管理制度 98 7.4.3. 经营者的积极性 99 7.4.4. 外部战略投资者关注 99 7.5. 产权改造的形式选择 100 7.5.1. 影响产权改造的因素 100 7.5.2. 产权结构调整的形式的选择 101 8. 战略实施措施 103 8.1. 战略调整的三个阶段 103 8.1.1. 第一阶段——瘦身 103 8.1.2. 第二阶段——健身 104 8.1.3. 第三阶段——强身 105 8.2. 近期行动计划 106 8.2.1. 明晰战略定位，转变经营观念 106 8.2.2. 盘活存量资产，减