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销售部门人员工资低，销售员的压力过大，结果没有促进销售，反而影响销售，员工因为压力而无法用愉快的心情迎接顾客。 与其他部门对比，46%的员工认为销售部的工资偏低，销售员未得到足够重视 你认为哪个部门的收入偏低 资料来源：调查与访谈 访问反馈 ·“工作特别累，没有积极性” ·“感觉疲劳” ·“跟其他部门比，不太公平” ·“工资、奖金和学历有关，但销售跟学历的关系不是很明显” ·“据说有万分之六的销售提成，没有看到书面的东西” ·“感觉销售员是最底层” ·“需要理解和重视” 公司的工资结构是由基本工资和要素工资以及特殊岗位津贴构成的。图中说明了工资结构存在的问题。 工资级别需要细化 ? ? 职员 500 部长 600 副总、高级职称 1000 总经理2000 150元 ? ? ? 仅限职员 大学 200 自考大学 100 大专 100 ? 副总无关 中级 100 高级 1000 ? ? 副总无关 副部长 600 副部长主持工作 700 部长 900 副总 2000 总经理3000 司机 200 微机操作 50 没有真正体现“按劳分配”的原则，没有对员工，尤其是年轻员工的激励性 名义上的“基本工资”变成了“职务工资” ，让年轻人看不到希望 缺乏对各个岗位准确的量化评价，没有体现出各岗位之间的差异 比重偏高，工作多年的专科生不如刚毕业的本科生 ? 同级别津贴相同，没有考虑工作性质和个人资力的差异 ? 注：要素工资中，1）职员的学历津贴和职称津贴不兼得，取高档 2）正副部长职务津贴和中级职称津贴可兼得 3）高级职称与其他津贴不兼得 工资 基本工资 要素工资 岗位津贴+巡礼津贴+职称津贴+职务津贴 特殊岗位 补贴 从工资结构的构成可以看出影响工资的因素中，职务大小、学历职称高低的作用大，而对不同岗位的价值重要性考虑不足，不符合员工心理 员工认为工资结构设计应把岗位环境和强度、岗位价值大小放在首位 在工资结构设计时，员工期望的考虑因素 ※目前工资结构设计的因素为：职务大小、学历高低、职称高低、岗位的重要性 ※员工期望的考虑因素是：岗位工作环境和强度、岗位（职务）价值大小、学历高低、职称高低 人力资源管理中以激励机制为导向的薪酬设计是以岗位价值大小作为解决企业内部公平的途径的。因为工资体系必须考虑三个因素，即团队因素、自我因素、外部因素， 通过以上分析可以发现公司在每一个细节考虑的初衷都是有利于公司发展的，但是由于缺乏对人力资源管理体系整体的考虑，结果引起了许多意想不到的负面效果。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 精品资料网（） 沈阳XX房地产公司 人力资源管理咨询 客户从1998年到2002年仅不到5年的发展时间，在同市属于房地产业的排头兵，现有员工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨询服务，项目内容包括公司发展战略制定、组织结构和人力资源体系建设。通过1个月左右的内部诊断，该公司的主要问题总结出来了 内部诊断主要发现 人少机构多，家族色彩比较重 施工、采购和人事管理作为局部管理的重点 公司需要加强计划（包括项目开发流程整体、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目计划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统 公司站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向 跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的双管回路，难以形成良性循环 缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力 人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合 培训考核流于形式，培训效果不理想 缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀 业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定 基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差距大，影响内部公平 物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力  这家公司是比较典型的家族企业，父亲李永荣是总经理，母亲黄家凤负责公司财务，儿子李小永是副总经理，分管销售和人事部，儿媳妇是采购部门的负责人，公司成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们亲属经营。公司由于建立了本市较好的一个大规模溪口住宅小区，形成了良好的口碑，快速发展起来后，感觉房地产行业机会很好，准备向其他城市扩张，并考虑发展相关多元化。实际情况公司仍然没有快速扩张的实力，资金、人员都还达不到要求。