策划管理组织架构1.docVIP

管理架构与职能说明 写在前言的话 作为太过于自我的此类人，也就是我，本来是不太适合管理的；而作为策划，在基于专业分析和风险运作时，自我的秉性又是事业拓展、精细操作最主要的素质要求，如此对立的挑战决定着有着此类自我秉性的人要认清局限性和优势潜力。 既然不能从管理中厘清情绪的干扰，还不如从管理本质出发，即经济效益和社会效益的理性原则，暂且称之为管理策划效益概念，以此作为公司运作的准则，来推动业务板块和专业人才协调的效率空间。 原则一：合理区分业务板块之间的生态系统 原则二： 以静态成本支撑核心业务和专业团队 按照管理效益优化的要求，成本要投入到公司核心业务的人才团队中来，因为目前的市场竞争主要来自专业核心人才的竞争，而且还要在乎核心人才带领团队的工作能力。所以对于策划型的策略公司，不但要建立业务生态循环系统，还要在主营业务板块中找到合乎要求的业务带头人。因此，对于这样的团队组织，一定是少而精的团队组合。同样，对于成本和效益的均衡，既要求做到开源截流，又要求广开拓展渠道，用管理优化的效益总结：就是先设立系统和岗位，再按照岗位的需要，引进核心的专业人才。 一、静态成本支出明细 综合 职务 工资（元/月） 年 月支出 年支出 比率 总经办 总经理 7,000 84,000 8,200 98,400 17.05% 文员助理 1,200 14,400 财务部 会计 3,500 42,000 6,500 78,000 13.51% 出纳 3,000 36,000 策划部 副总经理 5,000 60,000 12,500 150,000 25.99% 策划经理 4,000 48,000 营销经理 3,500 42,000 物业部 副总经理 5,000 60,000 12,800 153,600 26.61% 物业经理 4,000 48,000 工程经理 3,800 45,600 租金 6,000 72,000 12.47% 管理费 600 7,200 1.25% 办公费 1,500 18,000 3.12% 合计 48,100 577,200 100% 1、按静态支出月总费用在4.8万元，静态费用均衡点的年现金流应保持在58万元内，其中以上没包含税费在内。 2、按上述业务组织结构的组合，有继续增加静态成本支出的可能，在有限的成本基础中，一旦没有业务开拓的基本能力和创新能力，则会出现数月亏损的风险。 3、从静态的业务平衡结构中来划分单纯的业务组织和公司架构，对两个业务部门的利益分配和风险承担无法形成对等的关系； 二、结论：我们认为一个策略型的地产服务公司，静态成本应和动态成本相结合。 1、策略型的公司必须明确业务主攻方向，一旦明确主攻方向，则静态成本要倾向于主攻业务板块；也就是不能量化的前期业务是可以明确成本的，如项目策划、投资分析、市场分析等可以在市场中收取专业服务费，作为短期策略服务行为，相对成本而言也是短期盈利，但对长期的物业管理、销售代理、招商代理接单却具有长期后续的经营能力；所以，一个专业的策略公司的静态成本应在可控制的范围对策略团队中不能量化成本进行长期倾斜，这样可以形成一个以专业策划人才为基础，长期在市场竞争中保持创新、持续、拓展的专业公司形象。 2、作为可以量化的成本实际上就是动态成本，可量化成本主要指一个长期经营业务被确定后，在锁定利润基数后这个项目每月正常支出的费用；动态成本指的是多个长期经营业务被确定后的总成本，换句话讲就是公司业务年增长模式。 3、为了更合理的确定增长模式，需要对房地产的产业进行线性分析，以此划分出产业链中，主营业务板块和辅助业务板块之间的对接模式，从而保持市场竞争的优势。 原则三： 静态成本和动态成本的结合是资源最大化管理的主要途径 一、静态和动态成本组合的整体组织架构 二、静态成本支出明细 部门 职务 工资（元/月） 年计 月支出 年支出 比率（%） 物业总经办 总经理 6,000 72,000 10,700 128,400 27.94% 总经理助理 3,500 42,000 文员 1,200 14,400 财务部 会计 3,500 42,000 6,500 78,000 16.97% 出纳 3,000 36,000 策划部 副总经理 5,000 60,000 12,500 150,000 32.64% 策划经理 4,000 48,000 营销经理 3,500 42,000 租金 6,000 72,000 15.67% 管理费 600 7,200 1.57% 办公费 2,00