建设工程项成本管理与控制.docVIP

建设工程项目成本管理与控制 建设工程项目成本管理与控制涉及到建设工程项目的各个环节，主要包括施工管理、施工技术、劳动力和施工设备合理配置、分配制度、物资供应、运输等各个方面。但它基本点就是抓住“成本”二字，把“低成本竞争，高品质管理”贯穿于建筑施工的每一过程中，运用价值工程原理，把质量优良、工期合理、效益最佳有机结合，全面提升项目管理水平，有效控制工程造价。 一、建设工程项目成本管理原则 1、建立责权利相结合的成本管理体系。 建设项目的组织形式是项目经理部，项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，是项目一次性成本中心。对成本中心的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，即在规定的权利范围内可以决定某项费用能否开支。如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只在责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 2、从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本增加，都要通过质量管理加以调整。质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用， 与质量水平成反比关系。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本，有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”以表示其潜力之可贵。我公司目前建安工程质量有待进一步提高，因而可以开发的“黄金”资源非常丰富，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业长远发展奠定基础。因此，在确保工程质量达到设计要求的前提下，重视提高工程质量水平，降低质量成本，提高投资效益。 3、从工期成本控制上要效益 如何处理工期与成本的关系，是建立项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对项目经理部来说，并非越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本。把工期成本控制在最低点。在合理工期下项目成本支出最低，工期比合理工期提前与拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，力求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。 4、强化经济观念，树立全员经济意识 要统一思想，从项目管理人员到普通施工人员都要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识刻在每个职工的脑海里。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置，以保证成本目标的实现。 二、运用价值工程原理控制项目成本 价值工程是一项技术与经济相结合的现代化管理科学，它通过对新产品的功能分析，来实现用最低的成本保证其必要功能的一项有组织的活动。运用价值工程控制项目成本，就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物力和资金，进行调解、控制、指导和监督，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，以保证成本目标的实现。 1、进行技术经济分析，确定最佳施工方法。 2、进行材料使用的比选，在满足功能要求的基础上，通过材料代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗量。 3、进行机械设备选型，确定最合适的机械设备配备方案。如机械设备要选择功能相同、台班费最低或台班费相同、功能最高的机械。 4、结合项目的施工组织设计和所在地的自然地理条件，对降低材料的库存成本和运出成本进行分析，以确定最节约的材料采购方案和运出方案，以及最合理的材料储备。 三、建设工程项目成本控制的有效新途径 1、人工费控制：人工费支出约占建筑产品成本15%—20%，随着市场价格波动，对人工单价在整个施工期间作出切合实际的预测，是控制人工费用支出的前提条件。人工费用控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全、生产、文明施工与零星用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组进行了包干控制。第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，劳动效率。第三，对于技术含量较低的单位工程，可以包给分包商， 采取包干控制，降低人工费。 2、材料成本控制：材料费用开支约占建筑产品成要珠60%—65%，是成本要素控制的重点。其控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量控制包括：（1）坚持定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。（2）改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料。（3）在对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的