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向燃料全过程优化管理要效益.doc

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向燃料全过程优化管理要效益 ◎ 文/华电国际莱城发电厂副厂长 龚荣祥 图/王贵成 张芳    基层发电企业是集团公司的成本控制中心、利润形成中心。燃煤发电企业要充分发挥“两个中心”的作用,必须高度重视燃料管理工作,坚持以效益为中心,把燃料管理作为经营环节的控制点和突破口,不断提高“煤耗竞争力”,向燃料全过程优化管理要效益。在当前煤炭完全市场化、电力市场化改革不断深化的形势下,转变观念、规范管理、提升素质是加强燃料全过程优化管理的重要任务。 加强燃料观念转变,向观念创新要效益 对于燃煤发电企业,燃料成本占发电成本的2/3以上,降低燃料成本对降低发电成本起着决定性的作用,燃料管理水平已成为衡量燃煤发电企业是否具有赢利能力、竞争能力和抗风险能力的核心指标。电力体制改革以来,五大发电集团努力建设资源节约型、环境友好型企业,狠抓节能降耗,燃煤企业供电煤耗持续走低。 为适应市场化经营环境,集团公司坚持燃料“五统一”原则,坚定不移地实行“规模化经营、集约化管理”,对基层企业燃料管理工作提出了明确的目标和更高的要求。2002年至2006年,集团公司燃料管理水平显著提高,累计降低13.23克/千瓦时,累计节约标准煤205万吨。 公司系统坚决贯彻集团公司党组的正确决策,不断加强新形势下的燃料管理工作,积累了越来越丰富的经验,大部分企业的煤耗竞争力持续增强。华电煤业集团公司2006年开展了“燃料管理年”活动,2007年又进一步开展“燃料精细化管理年”活动,不断加强和规范燃料供应和厂内燃料管理工作。华电国际公司2007年的重点工作之一,是在公司系统广泛深入地开展“燃料管理年”活动,成立了以总经理陈建华为组长的活动领导小组,全面建立行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的燃料管理体制,全方位提升企业燃料管理水平。 在燃料管理向精细化方向纵深发展的同时,我们必须清醒地认识到,当前煤炭市场已全面放开、电煤价格已完全由市场调控,运力制约依然突出,设备利用小时不断下降,而我们的燃料观念还不完全适应新的煤炭及电力市场形势,部分干部员工的燃料管理理念、思维落后于市场形势的发展,对燃料工作的重要性认识不足,对市场的理解、市场变化趋势的预测和把握的能力不强,对企业煤耗竞争力尚未实实在在地给予足够的重视。 针对现状和差距,基层企业纷纷采取切实措施大力推动燃料观念的转变,努力向观念创新要效益。作为华电集团和华电国际的“燃料管理优秀企业”,华电国际莱城发电厂把开展“燃料管理年”活动作为“一把手”工程,建立全厂燃料工作月度会议制度,厂长、经营副厂长、生产副厂长以及与燃料工作相关的全部职能部室、二级单位主要负责人参加会议,切实改变“燃料管理是燃料从业人员的事情”的观念,共同分析煤炭采购合同兑现及“量”、“质”、“价”完成情况;研究购入成本、供电煤耗对月度利润目标的影响情况和当月煤炭市场形势,提出下月煤炭量质需求,适时优化进煤方案;协调解决燃料管理过程中存在的各类问题,有效促进了全厂燃料观念的转变。 加强“五统一”管理,向燃料供应管理要效益 燃料“五统一”管理是集团公司党组做出的重大决策,华电煤业是集团公司层面的燃料供应平台与职能管理机构。三年多的实践证明,燃料“五统一”管理模式发挥了集约化管理的优势,得到了基层企业的高度认可,为集团的规模化经营奠定了坚实的基础。要继续加强“五统一”管理,以确保电煤供应安全为基础,以优化供煤结构为手段,以提高燃料质量、控制燃料价格为重点,向燃料供应管理要效益。 坚持“五统一”原则,充分发挥“大调运”格局优势。做好煤炭市场信息的收集与分析工作,及时向煤业集团和各分公司汇报和沟通,共同了解问题、分析问题、解决问题;根据不同供煤区域、不同供煤时期的实际情况,采取既原则、又灵活的方式,共同努力,及时、有效、经济地组织电煤调运。基层企业在强化大局意识的同时,从责权利统一的角度出发增强“以我为主”意识,深入贯彻《集团公司有关落实燃料管理职责分工的通知》精神,明确主体职责,大力支持华电煤业的各项职能管理工作,坚决服从区域协调大局,确保燃料供应安全。企业要不断加强驻矿力量,关心驻矿人员的生活,解除驻矿人员的后顾之忧。各单位之间相互理解,相互支持,相互配合,调剂余缺,适时变更煤炭,充分发挥“大调运”格局的规模和统筹优势,齐心协力提高电煤供应的安全性、可靠性和经济性,坚决避免缺煤停机。 图为华电国际莱城发电厂燃运公司化验班员工在精心称量煤样,进行化验分析。 团结协作,优化购煤的区域结构。深刻理解“煤炭价格市场化”的内涵,彻底改变计划经济时期形成的煤炭采购观念,进一步扩大资源通道和范围,开辟新煤源,积极探索与有实力的煤炭企业建立长期战略伙伴关系。强化“重合同、守信用”的市场意识,充分发挥企业规模经营的优势,对于具备“煤价相对最低、煤质相对最好”条件的煤炭供应商,积极与

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