工程管理手册(工程管理中心).doc

项目实施管理手册 工程管理中心 目 录 1．总则 2 2．工程管理中心及本部门权责 3 3．建设工程项目实施各阶段工作范围 4 3.1勘察设计阶段 4 3.2 招投标过程 4 3.3 项目施工阶段 4 3.4工程竣工验收 9 3.5项目回访保修 10 4．工程总结评价 10 4.1工程总结 10 4.2工程评价 11 1．总则 1.0.1 按集团公司要求，为提高集团建设工程项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化，编制本手册。 1.0.2手册依据集团公司的管理理念、管理制度，参照国家建设工程项目管理方面的相关法律、法规、标准、规程，确定项目实施阶段本部门及人员的工作范围、内容、方法、权责，以及与集团相关部门的业务对接关系、工作程序。 1.0.3本手册内容适用于集团作为建设单位在新建、扩建、改建、代建的自来水、污水、污泥行业的建设工程项目实施阶段的管理。 1.0.4集团处在快速发展、极速扩张的阶段，工程管理中心将围绕集团的发展目标，跟随集团发展的节奏，调动全体人员的积极性，采用先进的管理技术和现代化管理手段，总结经验教训，不断提高管理水平、完善项目管理手册。 2．工程管理中心及本部门权责 2.1现阶段工程管理中心分为工程管理部、经济技术部和综合管理部三个主要职能部门。 2.1.1工程管理部主要职责为监督施工程现场的施工质量、安全等问题。定期做好自检自查工作，积极配合协调施工现场出现的一切问题，保证项目的顺利进行与监督建设过程中出现的质量安全问题。要求工程管理人员调整工作作风，从项目开工到最后完工交接，都要做到认真细致的管理，并积极配合最后的交接工作，妥善解决项目完工后存在的问题直到项目交接完成。 2.1.2经济技术部主要负责配合公司相关部门的招投标工作，保证各项目招投标工作的顺利进行，并且做好预决算工作。在各项目施工过程中还要监督审核出现的突发问题，如施工现场的签证问题，或发生某价格与招标条件不符等具体的经济问题。 2.1.3综合管理部主要负责工程管理中心与集团各部门之间沟通协调工作，收集公司各项决议和信息，并第一时间通知管理中心下设的各项目指挥部，使管理中心与各项目指挥部之间进行有效的信息交流与沟通。 3．建设工程项目实施各阶段工作范围 3.1勘察设计阶段 参与勘察、设计单位的考察、招投标和合同签定，提出工程施工中的经验给设计，作为设计的实践基础，对招投标中有关造价控制方面进行技术支持。 3.2 招投标过程 参与勘察、设计单位的考察、招投标和合同签定，提出工程施工中的经验给设计，作为设计的实践基础，对招投标中有关造价控制方面进行技术支持。 3.3 项目施工阶段 3.3.1监督施工单位进行现场前的三通一平，解决工程当地相关的一些其它临时性问题，同时，配合投资部门办理政府有关规定及程序监管手续，以及其他报批报建工作。 3.3.2审查、审批监理规划、监理实施细则、施工组织设计、开工报告。 工程指挥部在审查监理规划、监理实施细则符合施工管理要求的基础上，组织监理会同中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的《施工组织设计》，报工程指挥部及监理单位审查，并形成审查意见返回施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，经其公司批准后督促落实。 主体工程开工前，要求施工单位提出开工申请报告，工程指挥部带领监理单位检查施工现场是否具备开工条件，如具备准许开工。 3.3.3施工技术管理 3.3.4.1图纸及设计变更管理 各指挥部负责向集团相关部门索要施工图纸，并保持与设计单位的有效联系，保证施工图纸及设计变更能够及时的发放到监理和施工单位手中，减少返工损失。 如发生设计变更，保证指挥部、技术经济部、设计单位之间的协调、沟通，从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审，保证设计变更的提出、设计变更的实施更加合理、有控。 3.3.4.2施工技术质量问题管理 施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责审核，工程指挥部进行监督。对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由于工程指挥部监督监理单位处理，必要时，会同集团相关管理部门召开专题会议解决。 3.3.4进度管理 根据集团各项目的投资计划、项目实施计划要求施工单位编制施工进度计划 工程指挥部带领监理单位，根据集团项目实施计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、做法要求及现场自然条件等，审查施工单位编制的施工进度计划，依各工程特点，合理的分解为年、季、月度施工进度控制计划。并确定影响工期的关键点作为重点监控。 监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻