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让农资营销脱胎换骨 刘春雄 《销售与市场》 高级研究员 营销何以走入末路？ 该想的法想尽了？ 该做的事做绝了？ 营销何以走入末路？ 政策压货——订货会、促销品、赠品。 客情关系——拉关系、请客吃饭、送礼、小恩小惠。 问题：上述做法，谁不会做？——不做不行，做了不一定有用。 营销越来越被动 上述工作，做得越好，厂商越丧失主动权——更加被动。 零售店为什么越来越难“伺候”？——把客户当上帝，上帝不把你当人。 前沿压货，后路不通——通路“憋死”。 脱胎换骨（案例） 案例1：锦州 案例2：武汉 希望的曙光（案例） 措施1：建立县市营销中心——一个地级市20多人。 价值：相当于帮助经销商实现公司化运营。 希望的曙光（案例） 理念1：一项工作，既可以花钱解决，也可以投入人员解决，那么，就尽可能投入人员解决——花钱的办法最容易被模仿。 理念2：做市场不仅仅是经销商的工作，而是厂商共同的工作——“营销中心”就是厂商一体化做营销。 希望的曙光（案例） 措施2：“三人帮”做销量——“营销中心业务员+零售店老板+村级意见领袖”。 案例：最近二个星期，一名业务员帮助一家零售店，拿到近200T预付款——超过去年一年的销量。 做法：新区域，先做试验田，再开现场会。 希望的曙光（案例） 措施3：淡季拿订单，旺季送货或推广。 方法：每订一袋化肥，送一袋洗衣粉。 希望的曙光（案例） 理念1：销售的淡季，恰恰是营销工作的旺季——淡季不淡。 理念2：季节性产品销售怪圈——淡季没事干，旺季没人干。 理念3：高效赊销——淡季收预付款，旺季赊销——越是淡季，农民手中越有钱。 希望的曙光（案例） 措施4：严格控制价格。 理念1：只有控制价格，才能扩大网点——不搞“政策保护”。 理念2：只有控制价格，才能控制利润。 希望的曙光（案例） 方法1：零售店交纳保证金。 方法2：乱价就断货。 希望的曙光（案例） 措施5：提取营销费用——每吨20元。 理念1：市场越活跃，销量越大——市场活跃需要费用支持——费用从价格中来。 措施2：每吨20元的价差，对价格影响不大——拿20元建立营销中心，销量贡献很大。 希望的曙光（案例） 措施6：空白市场，先建自营店，等到赚钱时，然后卖掉（转让）。 理念：开零售店的目的，不是为了赚钱，而是为了拓展市场。 希望的曙光（效果） 一个乡镇，销量可以达到1千多吨； 一个县城，销量可以达到1万多吨； 一个地级市，销量可达10万多吨。 尽管如此，市场份额仍然只有10%左右——市场法力仍然很大。 希望的曙光（效果） 零售店愿意合作，不敢违规，听话——因为合作能赚钱——最害怕断货。 专销店越来越多——有品牌影响力的标志——掌握市场主动权的标志。 对手难以模仿——想学，但不容易学会——花钱的方法容易学，用人的方法很难学。 营销何以走入末路？ 传统营销——代理体制。 生产厂家→经销商→零售店→农民。 经销商获得区域代理权——分销； 零售店获得区域销售权——零售。 营销何以走入末路？ 生产厂家→经销商→零售店→农民。 厂商指望（依赖）经销商——但经销商同时代理多家厂家； 经销商指望零售店——但零售店同时销售众多品牌。 问题：零售店靠得住吗？ 结局：在代理过程中，厂商丧失了主动权。 营销的主动权 没有主动权的营销，一定困难重重。 传统营销——主动权在谁手里？ 新营销——怎样抓住主动权？ 营销主动权 问题1：你做了哪些事，可以获得主动权？ 问题2：促销、订货会、压货、客情关系——做得越多，越主动还是越被动？ 案例 案例：武汉经销商——只对15亩以上土地的农民销售。 农资营销的关键点？ 一是零售店； 二是零售价。 解剖零售店 问题1：农资零售店通常有多少人？ 解剖零售店 问题2：零售店是坐商还是行商？ 理念：行商可以迅速扩大销量——坐商只能勉强维持销量。 解剖零售店 问题3：零售店主动服务农户吗？ 现象：除了主动送货，经常做技术服务吗？ 解剖零售店 问题4：零售店专销多还是杂货多？ 理念：杂货多，盈利模式就是“名牌带动客户，杂货赚钱”。 解剖零售店 结论1：没有厂家和经销商的带动，多数零售店不会主动走出去。 结论2：厂家和经销商不帮助零售店扩大销量（赚钱）——厂商就永远调动不了零售店，也永远满足不了零售店的味口。 解剖零售店 结论3：厂商不与零售店结合，很难赢得农民的信任。 结论4：农资营销，工作重点应该放在零售店——以零售店为起点，而不是以零售店为终点。 解剖零售店 结论5：建立营销中心，是以零售店为工作重点的体制性保证。 结论6：营销中心是高效率、低成本的营销模式——人员本地化。 解剖零售店 厂商思路的变化：原来把零售店作为压货对象——现在带动零售店做农户。 管理零售价 问题1：谁想过管理零售价？ 问题2：