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1 ERP实施中的业务流程重组 求助信 收信人：制造业信息化咨询机构 发信人：某制造业公司 主 题： 要求帮助实施BPR 希望获得ERP软件的强大功能，对业务流程重组缺乏信心，需要您的帮助： 1、我们的手工流程处理得很好了，还有必要重组吗？ 2、业务流程重组的主要做法有哪些？ 3、影响BPR成功实施的因素太多，如何应对？ 实施BRP前企业存在的主要问题 实施BRP前企业存在的主要问题 财务管理系统… 冗长的结帐过程？现金和会计方面发生意外？准确与否？ 采购管理系统… 能够应对挑战？审批流程复杂？供应商了解的内容比您要多？ 订单管理系统… 定价、折扣促销？订单状态查询？丢失订单？开票问题？ 物料管理系统… 对订单的承诺准确吗？安全库存过剩？存货量准确吗？ 实施BRP前企业存在的主要问题 实施BRP前企业存在的主要问题 成本抬高 生产率降低 利润被压榨 生存能力受到危害 实施BRP前企业存在的主要问题 ERP业务的运作过程… 由这里起步业务目标 流程重组的类型 1990年，美国MIT的Hammer教授首先提出业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念。但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。 流程重组的类型 根据流程范围和重组特征，可将BPR分为以下三类： 1.功能内的BPR（典型案例：宝钢 ） 2.功能间的BPR（典型案例：宝钢 ） 3.组织间的BPR （典型案例：通用汽车 ） 流程重组的原则 BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则： 1.以企业目标为导向调整组织结构 2.让执行工作者有决策的权力 3.取得高层领导的参与和支持 4.选择适当的流程进行重组 5.建立通畅的交流渠道 流程重组的原则 “组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。” 流程重组的原则 “将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。” BPR的要点之一 面向企业流程 核心作业流程 支持作业流程 BPR的要点之二 面向顾客与信息技术 1.面向顾客 顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的。 BPR的要点之二 面向顾客与信息技术 2.合理运用信息技术 BPR是一种思想，而IT是一种技术; BPR可以独立于IT而存在; 这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。 BPR失败的原因 生产不稳定 产量下降 员工士气消沉 人力资源管理成本上升 企业的近期利润不足 BPR失败的原因和忠告 1、误择重建的时机和条件 2、误择流程重建的环节 这项流程是否已经成为企业发展的瓶颈? 这项流程重建后能否解决企业面临的危机? 这项流程重建成功的概率有多大? ·这项流程重建失败的后果有多严重? BPR失败的原因和忠告 3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革 4、错误理解IT在BPR中的角色 5、BPR的不成熟 BPR失败的原因和忠告 6、BPR固有的缺陷 BPR最大的特点是根本性和彻底性，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。 BPR失败的原因和忠告 建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。 谢谢大家！ hong6600@163.com 1 * * 1 制造业信息化咨询顾问 1 1 客户 供应商 公司 关系 关系 1 1 客户 供应商 分销商 分包商 承运人 企业 难于与右侧各方开展业务 1 财务资源紧张 处于压缩成本的环境中 竞争力受到约束 1 多个系统 支离破碎的流程 订单管理 物料管理 处于竖井中的部门 应收帐款 财务 采购管理系统 应付帐款 错误 – 人工和电子 等待时间 – 周期加长 低效 – 提高成本 支离破碎 –