高效能团队管理.ppt

* 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自己发现并纠正工作中的错误 允许下属承担风险和进行变革 * 伴随团队任务的完成，团队使命宣告结束，团队面临解散， 成员反应差异很大，悲伤/乐观，士气降低或者提高。 团队经过短暂休整之后（总结/休年假），又要进入下一个工作周期，成员加入或流出 对于表现差强人意的团队，将会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。 * 拥有精进的技能才能达成目标。下属或成你,或败你, 最接近你的人决定你的成功或失败程度； ? 成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力； ? 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才； ? 辅导下属成长，不是水落石出，而是水涨船高或共赢； ? 我们都曾经得到他人的辅导而成长 * * 领导风格—教练型 * 行为：多指挥，多支持 决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 第三阶段 稳定期 ? 人际关系由敌对走向合作 ——憎恶开始解除 ——沟通之门打开，相互信任加强 ——团队发展了一些合作方式的规则 ——注意力转移 ? 工作技能提升 ? 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 * 如何帮助团队度过第三阶段 * 最重要 最危险 形成团队文化 形成团队规范 怕冲突不敢提建议 领导风格—支持型 * 行为：少指挥，多支持 决定：共同做决定 沟通：多问少说并反馈 监督：减少 第四阶段 高产期 ? 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 ? 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 ? 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 ? 团队成员分享领导权 ? 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 * 如何带领高产期的团队 ? 变革：随时更新工作方法与流程 ? 团队领导行如团队成员而非领袖 ? 通过承诺而非管制追求更佳结果 ? 给团队成员具有挑战性的目标 ? 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 * 领导风格—授权型 * 行为：少指挥，少支持 决定：受权人决定 沟通：双向交流并反馈 监督：更少 第五阶段 调整期 * ? 团队解散 ? 团队休整 ? 团队整顿 如何进行团队激励 团队绩效的方程式 知----目标激励法 愿----情感激励法 能----职业生涯激励法 行----团队活动激励法 * * 绩效方程式 = F（知，愿，能，行） 为什么要培育下属？ 主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育） 找人才不如留人才，留人才不如造人才 企业要学会把材-才-财 在人身上投资总能得到最高的回报 * 水落石出?水涨船高？ 辅导下属成长，是水涨船高，是共赢 如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才 成功领导：最大限度利用下属的能力 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度 我们都曾经得到他人的培育而成长 * 学习环境的塑造 * 企业 员工 各级主管 学习环境 强化 支持 正面 肯定 刺激 影响 工作绩效反馈 学习的意愿 作为储备处长、店总在团队管理高效能方面的 操作方法有哪些？ 1. 团队的诊断分析 2.高效的团队会议 3. 在团队的不同发展阶段树立标杆 4. 高效沟通，信息分享 * * * * * 实干者 Implementor 协调者 Coordinator推进者 Shapper创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监督者 Monitor / Evaluator 凝聚者 Team Worker完善者 Complete / Finisher * 这一秘方已经成了那些处理或接手境况不佳的公司的人手中的杀手锏。由于在实际生活中有太多的例子证明这一办法是可行的，所以大多数人就想当然地认为企业的领导会对企业的业绩产生决定性的作用。领袖总是十分关键的，团队的领袖当然也不能例外。最好的领导是不是团队最乐于接受、个人举止和形象与人们期望中的领导最相符的人呢?还是最好的领导是那种在任职期间最有可能带领团队完成既定目标的人?过去的研究成果显示，在选举产生的领导和有战斗力的领导之间存在着重大的差别。不幸的是，选举产生的领导虽然顺应了民主的要求，但却不一定有能力领导团队实现目标。如果非要在这两种领导之间做出选择话，那从管理的角度来看只有一种选择：有战斗力的领导。一名受人欢迎但却效率低下的领导只会给成员带来一种虚幻的幸福，以牺牲长远利益为代价来换取眼前的利益。做经理的本质就是要通过他人实现他自己设定的目标或实现他