问题的分析与决策.pptVIP

有效决策与问题解决主讲：周 坤 孙子兵法 孙子曰： 兵者，国之大事，死生之地， 存亡之道，不可不察也。 ——始计篇 决策与我们的关系 我们每天都需要作出各种决策； 决策的大小、难度、风险不同。 小型决策： 今天吃什么？喝什么？去那玩？ 中型决策： 上学、成家、工作、买房买车。 大型决策： 投资项目确定、企业发展战略； 国与国之间的纠纷，发动战争。 决策的风险 小型决策：风险很小，轻易承受； 中型决策：风险较大，难以承受； 大型决策：风险很大，无法承受。 问题： 如何降低决策失误造成的风险？ 怎样增强我们承受风险的能力？ 关键词： 建立决策模型，使用分析工具！ 正确决策的关键 对问题的正确判断； 对环境的客观评估； 对资源的有效评价； 对困难的理性分析； 对风险的充分准备。 关键词： 建立决策支持体系！ 数据、推理、逻辑！ 中华传统文化对决策的影响 传统文化的价值观： 要“高深莫测”、还要“大智若愚”； “五内俱焚”但还是要“不动声色”； 逢事要“自己明白”但不能“说透”； 说话要“面面俱到”并“留有余地”； 做人要“圆滑”、“圆熟”、“中庸”。 关键词： 以“模糊”为最高的境界！ “悟文化”和“顿悟文化”！ 传统决策思维模式 中国式决策： 谁官大，谁决策！ 决策三步曲： 拍脑袋、拍胸脯、拍屁股！ 关键词： 任务导向，人治驱动！ 东、西方的差异 西方企业： 重视“过程”，尽量把问题放在前面； 中方企业： 重视“结果”，总是把问题放在后面。 决策分析模型及工具 可使用的模型： 各种分析工具（国际通用）； 需建立的模型： 关键结果领域（要因分析）； 靠个人的模型： 感性直觉判断（经验悟性）。 分析和解决问题的逻辑思维 逻辑的定义： 主观思维及客观形式及其规律的科学。 有效的逻辑推理： 某企业七个“为什么”的案例； 数学修女与逻辑修女的故事。 无效的逻辑推理： 养鱼－鱼池－花园－别墅－家庭－妻儿－能力。 问题分析与决策模型 一、状况评估 孙子兵法 兵法： 一曰度，二曰量，三曰数，四曰称， 五曰胜。地生度，度生量，量生数， 数生称，称生胜。 ——始计篇 案例模拟 一次部门经理会议： K公司起重机销售额下降，成本不断增加， 总裁要求找到问题并采取行动。 生产部认为：是采购和运输问题； 市场部认为：是经济形势的影响； 销售部认为：对竞争对手不了解； 开发部认为：是技术优势不明显。 问题的两个方面 以上情况司空见惯，问题与困难： 有些难题是清楚的（销售额下降的事实）； 有些很笼统（竞争压力与销售成本剧增）； 你可能感到无从下手，并且无法找到对策。 关键词： 我们需要一个系统的程序帮助解决难题。 状况评估法 状况评估法的作用： 找出难题并且分解和控制问题； 系统分析资料后排出轻重缓急； 计划解决难题和应采取的方法。 计划内容： 做什么、怎么做、谁来做、何时做。 状况评估的作用 状况评估是澄清和解决难题的工具。 难题： 需要关注并且采取行动解决的事件； 难题不仅指困难，也指改进的可能。 状况评估： 能够帮助我们找到解决难题的方法。 1.查明具体难题 提出下列问题： 到底发生了什么偏差？ 应该作出怎样的决定？ 应实施什么样的计划？ 预计将来有什么变化？ 会存在什么样的机会？ 目的： 列明存在的各种难题。 K公司的难题 销售额在不断的下降； 产品的成本增加很快； 分销商有压货的现象； 关键零部件存量偏低； 市场竞争压力在增加； 公司缺乏先进的技术。 澄清难题 澄清问题的两个作用： 将复杂的难题分解为若干小难点； 将泛泛复杂的难题变成具体事实。 关键词： 弄清复杂难题的各个方面， 可以避免浪费时间和精力。 作出有效提问 你的实际意思是指?...… 你具体讲的问题是?...… 是否还有其它问题?...… 你有什么具体证据?...… 什么偏差造成问题?...… 关键词： 提问帮助我们澄清并分解难题! K公司难题的澄清 泛泛的难题： 生产成本在不断的增加。 具体的难题： 成本增加的具体原因是？ 提供证据： 材料成本上升并且多变。 问题的分解 液压件的成本增加了 20%； 公司在最近只中了三个标； 必须重新部署产品的竞标； 特种钢材价格在不断上升； 提高库存量（少占资金）。 问题的澄清 2.把握难题的轻重缓急 解决难题的关键是知道从哪里开始； 我们对问题缓急程度很难达成共识； 我们需要方法对缓急程度作出判断。 制定衡量缓急程度的标准 必须易于掌握和使用； 具有很明显的灵活性； 基于问题的各个方面。 关键词： 以便能有效分配资源！ 严重性、紧急性及发展性 问下面几个问题： 影响的因素是什么？ 具体影响到哪些人？ 采取行动最后期限？