营销新思维(新人培训).pptVIP

饲料行业在中国市场中具有丛林化特点 分散的农村市场 弱肉强食的丛林环境 区域分割的市场分布 丛林化的特点下饲料行业的营销环境 格局一：丛林化的市场——区域分割。 格局二：经销商决定区域市场销量而不是厂家决定销量。 格局三：厂家只能支配小经销商而无法支配大经销商。 格局四：一个区域众多经销商分摊销量——每个县经销商平均数量为30个——每个经销商只占微不足道的份额。 格局五：每个品牌在当地的销量都微不足道——不足于形成品牌影响力——品牌分割。 格局六：终端决定销售——品牌对销售的影响力很弱。 格局七：每个营销人员所管辖的客户一般在40个以内，少了没收入，多了管不了； 格局八：解决养殖户可信度的问题是提高一对一沟通效率的关键；解决可靠信息的覆盖面问题是一对多沟通的关键； 丛林化的市场结构引发的思考： 1）没全盘调研，不全盘市场规划与布局； （调研什么？---市场潜力，区域分布，竞争状况、养殖习惯；有这几项就差不多了，主要是解决市场的取舍问题） 规划什么？---解决先后顺序的问题； 布局什么？---解决资源配置问题（人、区） 2）不搞好整体布局，不进行局部市场开发(不要头脑发热)； 3）重视经销商的力量、注意经销商的升级、引导经销商转型； 我们感觉到在饲料行业效率低下体现为以下几点： ---市场的低效率 ---我们自身的选择所导致的低效率 低效率的行业现状引发的思考： 市场的客户结构与我们的客户结构是否匹配？ 我们是否要在提高营销效率上多做文章？ 提高营销效率需要哪些保障？ 意志力的运作特点引发的思考： 饲料行业从业人员需要保持良好的意志力； 团队意志力要远远强于个人意志力； 意志力的特点引发我们管理方式与方法的哪些思考？ 1）不要让营销团队与个人的意志力在批评、指责中摧毁； 2）赞美、鼓励是培训个人与团队意志力的关键； 3）多开展团队活动，因为成员之间的意志力具有传染性； 谢谢！ 基本统一终端价格 价格策略 用户定位，非竞争定位 小三段宝高质高价定位 基本统一渠道利润空间 市场管理做保障 举例：五枚三段宝---价格策略重点提示 1.牢记：五枚三段宝的价格策略是用户定位，而非竞争定位！避免陷入价格战之中。 2.小三段宝采用高质高价定位，这不同于宾馆里一个美丽的微笑，一杯可乐就升值一倍，这是一种支撑“高效”所必须的“价格”水平。 3.目前在销的三段宝产品，SDB 1号市场价14000元/吨（140元/包）,SDB 2号市场价7500元/吨（150元/包）,SDB 3号市场价4500元/吨（180元/包），从试用的效果来看，养殖户并不太关注价格。 4.在市场操作过程中，终端价格要基本统一，渠道利润要基本统一，以维护市场秩序。具体市场管理办法见相关文本。 （完） 沃尔玛超市的创始人山姆·沃顿曾经很不能理解大众对可口可乐和百事可乐的忠诚。于是，他花了数以百万计的美元在美国发起了一场营销运动：数万人参加测试，蒙着眼睛品尝三种可乐──可口可乐、百事可乐和沃尔玛生产的山姆的选择(Sams Choice)，结论是根本无法区分这三种东西。有了这个结论，山姆信心十足地在沃尔玛所有商店最好的地段同时推出了新可乐──山姆的选择，而且价格只有可口可乐和百事可乐的一半。但结果是，山姆的选择可乐的销量从未达到可口可乐的 10%。挑战以失败而告终。 不服气的还有中国人。1998 年，汾湟可乐宣布要打造中国人自己的可乐，也组织了数万名消费者进行盲测。测试表明，汾湟可乐比可口可乐更适合亚洲人的口感，大比分胜过可口可乐和百事可乐。为了证明这一点，汾湟可乐搬来了众多的权威机构来证明，并为此专门请来影星成龙拍摄了一条广告片：农民劳动之后品尝汾湟可乐。当年，汾煌可乐仅电视广告就花费了 1.5 亿元，超过可口可乐近 6%。但短暂的辉煌之后，汾湟可乐在市场上迅速衰退。事后有人对消费者进行了调查，在很多人的印象中，这是西部的一家乡镇企业的产品，产品自然不会好到哪里去。 从一个案例开始---可口可乐的挑战者 汾湟可乐消失之后，新的挑战者非常可乐接着向两乐发起了冲击。娃哈哈集团投资上亿元，聘请国际专家做了数千次试验，解决了产品的配方和品质问题。据称，其引进的德国、意大利生产线，比可口可乐的设备更先进。非常可乐上市前，在全球进行了几十万次口感测试。老板宗庆后飞到美国，将两乐和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。在清华大学进行的国内盲测中，非常可乐的口感优势甚至大于对手。宗庆后信心大增，利用原娃哈哈的渠道大力进行市场推广。但几年下来，非常可乐的市场仍局限在国内地县以下城市和乡镇。 从一个案例开始---可口可乐的挑战者 看到这里，你想