《企业绩效管理1》.ppt

學習與發展2001年工作推展計畫 2003年：绩效管理体系建设年 绩效管理的重要理念（一） 观念一： 每一位部门经理首先是人力资源经理。 观念二： 企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 观念三： 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 观念四： 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。 1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。 2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。 3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。 4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。 1．绩效考核不等于绩效管理。 2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。 4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。 绩效管理的重要理念（五） 绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。 绩效考核等于体现个人的价值和作用。 绩效考核等于体现岗位的价值。 绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。 绩效考核等于提高整体的绩效水平。 一是指标确定方面： 1．指标模糊 2．不同职位使用同样考核指标 二是考核定位方面： 1．定位模糊 2．定位偏差 3．考核使用不对称 绩效考核的周期 1、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月/每季度考核； 2、对有硬目标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进； 3、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。 绩效管理的三个基础 1.工作规划：理清各职位该做什么事 　－每件事都有人在做 －每个人都做正确的事 2.绩效管理：确认做到什么程度是“好” 　－创建衡量指标 －符合考核标准 3、“3R”和“3P”： - Right Person (合适的人) - Right Position (合适的岗位) - Right Payment (合适的报酬) 绩效管理体系的建设思路 1套政策 2套表格 3种技术 4个阶段 5档打分 6个平衡 7个模块 8个 KPI 9个维度 10个阶段 1套完整的绩效考核实施细则 根本大法 实施细则 时间进程 实施步骤 实施方法 管理机构 培训辅导 相关政策 2套绩效管理表格 —《年度/季度/每月绩效考核表》 —《年度/季度目标设定表》 3种先进的绩效管理和考核技术 ——MBO（目标管理技术） ——KPI（核心绩效考核指标技术） ——BSC（平衡计分卡技术） 绩效考核是针对职责的考核 考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接责任者身上。 每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。 核心工作内容和工作成果 1、? 绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。 2、? 对于公司来说，只要职工完成了工作上设定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。 3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明该公司的绩效考核就有偏差了。 关键考核指标-KPI举例 成本 每件成本价 实际与预算比 时间 限期 完成任务的时间 单位时间效益 数量 销售 产量、人均产量 利润 增长率 质量 准确性 可靠性 退货率 客户 投诉 称赞 反馈 客户流失率 客户保持率 客户满意度 绩效管理的4个阶段 绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段： l????? 目标设定 l????? 目标实施 l????? 绩效考核 l????? 奖惩管理 这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效管理，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持这些组织战略和目标为结果。 绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是公司全体部门经理和员工一