《hr战略规划培训讲义》.ppt

定量分析预测法 总体预测法 EN=(Lagg+G)1/X/Y EN :N年后预测劳动力的数值 L:目前企业活动的总值 agg:总体数字 G:企业活动在N年后的成长总值 X:N年后劳动生产力的增加比率 Y:目前企业活动对人力资源的转换总值 工作负荷法：按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间每人的工作负荷，再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数 趋势预测法：拥有过去一段时间的历史数据，然后用最小平方法求得趋势线，将趋势线延长来预测。以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外因素保持不变。 多元回归法：从事物变化的因果关系进行预测，不再把时间或产量单个因素作为自变量，而将多个影响因素作为自变量。找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测出将来的数值。 步骤如下： 确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素 找出历史上组织因素与员工数量之间的关系：护患比、生师比 计算劳动生产率 确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整 预测未来某一年的人员需求量。 图 人力资源需求预测程序与方法 分析影响HR 需求的因素 选择需求预测 实施预测 A.企业内部因素 B.企业外部因素 A. 定性分析 B. 定量分析 a.选择预测因子 b.对预测因子的历史关系 c.计算生产率和平均比率 d.人力资源需求预测 a.企业的发展 b.现有HR状况 a.宏观经济环境 b.技术发展状况 c.市场竞争状况 数量 素质 结构 HR供给预测 外部人力资源的供给预测 本地区人口总量与人力资源率； 人力资源总体构成（性别、年龄、教育、技能、经验等层次与类别）； 经济发展水平； 教育水平； 同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数； 劳动力的择业心态与模式、工作价值观等；地理位置对外地人口的吸引力； 外来劳动力的数量与质量； 同行业对劳动力的需求； 宏观因素影响:人力资源增长趋势、全国的供求状况、国家教育状况、劳动法规等。 内部HR的供给预测：了解企业内部HR的优劣势，可从企业人员编制表和技能库入手 企业人员编制表：企业的不同职位；在任者；现有空缺；未来可能出现的空缺。 技能库：员工职位；年龄；经验；工作经历；技能；学历；职责；评估中心结果；所掌握的语言、兴趣和嗜好（若有需要）；持有牌照和证书；潜能；强项和弱项；训练课程、研讨会和进修记录；职业设计和工作意愿；工作地域意愿；下属；工作项目和特派职务。 人力资源供给预测方法 人员替代法：通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。框内名字代表可能接替职位的人员。A：可以晋升；B：需要训练；C：不适合该职位。1：优越；2：良好；3：普通；4：欠佳。 马尔科夫分析法：一种统计方法，基本思想是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。 图 人员接替单 甲 A 1 丙 B 2 己 B 1 丁 C 3 乙 A 1 戊 B 2 A:可以晋升 B:需要培养 C:不适合该岗位 1：优 2：良 3：一般 4：较差 图 人员接替模型 3 2 5 4 9 9 3 3 5 6 4 5 12 11 职位系列A 职位系列B 职位系列C A1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 人员需求量 人员供 给量 招聘（2） 平调（1） 平调（1） 平调（1） 晋升（1） 晋升（2） 晋升（1） 脱离（1） 图 企业人员转移流程图 领导干部 技术人员 管理人员 操作人员 （需充沛体力） 操作人员 （不需充沛体力） 制度性退出 自愿离职 招工 调整 内部提升 提升 表现出一定的管理能力 外来 调出或退休 HR供需平衡 平衡HR供求的措施 求过于供时：改变员工使用率；聘用或培训少数熟练员工；改变企业的目标 供过于求时：计算不同时段出现人力资本过剩问题的成本；考虑不同的减员方法和减员成本；改变企业的目标。 规划方案的制定：目标—战略—工作计划定案 考虑人力资源规划方案预算，为成本效益负责 人力资源规划的控制和评估 表 人力资源战略规划方法比较 规划方法 类型 预测精度 所需数据 预测 成本 1-5年 5-10年 10年以上 专家会议法 定性分析 良 中 中 较少 低 工作研究法 定性分析 良 良、中 差 较少 中 德尔菲法 定性分析 中 良、中 中、良 较少 中 横向比较法 定性分析 良 中