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考核基准 开始点 结束点 基准值 考核数据 来源部门 考核级 别 项目 项目开盘 获取土地 项目首次开盘 330d 营运中心 Ⅰ 利润结转 获取土地 一期竣工备案 750d 营运中心 Ⅰ 项目 施工周期 取得开工证 竣工备案 营运中心 Ⅱ 售楼处开放 获取土地 售楼处本体及周边环境施工完成、整 改完成，营销搬入开始正式办公 300 d 营销部 Ⅱ 示范区开放 获取土地 示范区本体特别是立面、样板间、环 境施工完成、整改完成 330 d 营销部 Ⅱ 设计 总设计周期 获取土地 施工图内外审完成并修改出图，取得 外审意见 140/170d 项目中心工程,成 本部 Ⅱ 方案设计 获取土地 实施方案公司、集团评审、调整定稿 户型、单体平立面确定 技术应用方案初步确定 报建方案图咨询完成，正式方案报建图内审完成修改出图 园林、交通、人防咨询完成 90d 项目总经理，集 团技术管理部， 开发部 Ⅱ 扩初设计 方案设计完成 实施方案最终成果完成并集团备案 结构、设备专业方案、部品设计方案确定 园林、交通、人防规划和扩初、消防、规证报建图按逻辑关系完成出图并公司内部审核修改无误 20/30d 集团技术管理部 ，开发部 Ⅱ 施工图设计 扩初设计完成 完成报外审图出图，出图前内审完成 20/30d 成本部 Ⅱ 扩初设计完成 报外审图内外审完成并修改出图，取得外审意见 30/50d 项目中心工程、成本部 Ⅱ 营销 定位优化 获取土地 产品建议书公司评审通过且，建议 书充分含盖了概念、方案设计输入 条件 30d 项目总经理，设计部 Ⅱ 项目策划 获取土地 项目策划报告公司评审通过 60d 项目总经理、设计部 Ⅱ 营销策划报告 完成公司和集团评审定稿 开盘前3个月 项目总经理，集团技术部 Ⅱ 价格方案 完成公司评审和集团备案 开盘前15天 项目总经理，集团技术部 Ⅱ 销售周期 销建配合，项目销售结案与项目竣 工同期 项目总经理、营运中心 Ⅱ 开发 总报建周期 获取土地 取得建设工程规划许可证 140/150d 营运中心 Ⅱ 施工许可办理 招标手续完 成具备施工 许可 证进件 条件 取得施工许可证 10/13d 项目中心工程 Ⅱ 成本 方案外部招标 取得立项批 复 外部招标手续完成具备方案报件条 件 30 开发部 Ⅱ 总包招标 完成报外审 图出图，出 图前内审完 成 内部定标，外部招标手续完成具备 施工许可证进件条件，从开标到内 部定标15天。 40/47d 开发部 Ⅱ 考核基准分为Ⅰ级和Ⅱ级，Ⅰ级基准的调整由项目总经理提出，营运副总审核、总经理审批，Ⅱ级基准的调整由项目各专业口协调一致后提出，营运中心经理审核、项目总经理审批。审批以OA形式进行，营运中心备案。 项目总体开发计划是该基准的实施性工具，营运中心必须按照该基准进行编制，按规定流程进行评审/审批。为维护项目总体开发计划的严肃性，同时又充分实现计划的动态性管理，在Ⅰ级考核点（即开盘时点和利润结转时点）不发生实质性变化的情况下，不调整总体计划，而是以阶段性专项计划的形式进行管理，阶段性专项计划由项目计划督办负责编制，营运中心经理审核、项目总经理审批。阶段性专项计划的微观层面调整，在项目月度工作计划中体现，按月度计划管理流程执行。 基准是门槛性指标，工作项不满足基准要求，只能评价B以下；对于调增的基准，不论是否满足调增后的基准，只能评价A以下。 营运中心负责考核数据的采集并定期统计公布，为基准的优化做好基础工作。考核数据来源部门（下游部门）负责考核数据的提供，不能提供者，按不利于下游部门原则确定上游部门工作完成时点。 案例：＊＊公司项目周期基准考核 2、计划体系的策划 1、计划体系管理架构的设计 3、计划的编制 4、计划的监控与预警 5、计划执行状况的评估考核 6、计划管理难点及对策 编制项目计划的两个基本原则 □ 原则一：自上而下、自下而上 上级计划是下一级计划的编制基准，下级计划复核上级计划的科学、合理和可实施性 下级计划 上级计划 指导 复核 原则二：分四步走 目标 任务 流程 计划 由上级计划 获得目标 为了达成目 标而应完成 的各项任务 分解 为工作项设定时 间要求及资源配 置，形成计划 WBS分解 WBS分解+管理思想 如有必要，将任务往下继续分解，并通过工作流程的建立，找出各任务之间的逻辑关系 自上而下（目标→任务）：根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标，在09年9月30日前要完成幕墙招标。 目标分解成任务：（第一次WBS分解） 入围单位资格审查+编制招标文件→标前会→招标→确定幕墙单位→合同签署 自下而上（任务→流程→计划）： （WBS分解+逻辑关系建立） 入围单位资格审查：幕墙单位资质预审，明确考察单位→组