《管理概述》.ppt

Chapter 1 第一章 管理概述 本章内容 第一节 管理的概念及性质 第二节 管理的职能 第三节 管理者及其应具备的技能 第四节 管理环境 绪论-管理学研究对象 一、研究对象？ 管理实践 、管理思想、管理规律 二、学习管理学必须认识的问题： 1、经济体制 2、企业改革 3、学科特点 三、为什么学？ 四、如何学？学什么？ 五、参考书 一、组织与管理 2、组织定义的三要素 3、一个特殊的经济组织-企业 1）企业的含义： 2）企业的类型： 3）企业活动：资源筹集、资源转换、产品销售。 ★企业概述 一、企业的涵义 1、企业：为了向社会提供商品和劳务，获得利润而从事生产经营活动的相对独立的经济组织。 企业应具备的条件： 经营上的独立性： 组织上的完整性 财务上的独立性 占有一定的生产资料和劳动力并有权支配和使用。 法人地位。  二、企业的分类： 一）按企业所有制形式划分： 1、国家所有制企业： 经营形式：改、转、租。抓大放小（180个大企业）。增强其活力。 现状：占社会总资产70％，对中国GDP的贡献率30％。贡献率为何不高？原因： 答案 1）它是各级政府政策的工具。 2）按商业原则经营，无法以经济效益最大化为唯一目标。 3）国有股与其它股矛盾。国有股以势压人。社会股用脚投票。 4)国资委成为老板加婆婆。 5）内部人控制。九龙治水变为一龙治水。（主管部门与经营者合谋损害出资人－国家的利益）。 6)国有企业不是真正的市场主体。表现在：人事任命、破产兼并、地方保护。 问题： 你认为如何进一步改革增强企业活力？前一时期推行管理层收购（MBO management buy out）.管理者在金融机构的支持下，通过大量举债，或进行股权交易拥有本企业股权的行为。 为什么伊利郑俊怀收购失败？恒源详收购成功？ 引入外部董事（独立董事）应注意的问题 外部董事（独立董事）作用的有效发挥 注：真正控制伊利股份的，只有金信信托一家，而金信信托去年以2.8亿元人民币的代价，从呼和浩特市政府手中买下伊利的全部国有股份，或许，这正是郑俊怀借金信信托之手实现M BO的招数，然而，郑俊怀这一招虽然使外界势力的敌意收购成为不可能，却涉嫌挪用公款，导致他锒铛入狱。收购伊利的买卖十分划算：最多仅用6个多亿人民币就可以吞下伊利这块年销售额接近100亿元，年纯利近3亿元的肥肉。蒙牛收购伊利的成本微乎其微，只需要受让呼和浩特市地方政府持有的2800万股国家股，蒙牛就可以轻松取得控制权。而郑俊怀要自保，就必须MBO，他一直是个兢兢业业的国企干部，根本没有可能有几个亿的身家，他拿什么MBO？就只能拿公司的公款。或者是坐以待毙，或者是孤注一掷，郑俊怀选择了后者。 恒源祥 一个以经营绒线为生的商店字号，在近80年后仍然家喻户晓，并且在经历了重重变革后，发散出更加耀眼的光芒，这就是恒源祥。 1927年，沈莱舟成立了一家人造丝毛商店，取“横罗百货、源发天祥”之意，给店取名为“恒源祥”。1956年，公私合营后，恒源祥成了国有企业。刘瑞旗进入恒源祥担任经理，时年29岁。在恒源祥日后的发展中，恒源祥的名字便总是和刘瑞旗联系在一起。 刘瑞旗进入恒源祥所做的第一件事库存商品削价处理掉，这在某种意义上等同于将国有资产变相流失，其行为在当时受到了批评，但是却给恒源祥带来了流动资金。有了这笔资金，店中的商品品种与花色丰富起来。 接着，刘瑞旗别出心裁地开创了“引厂进店”的经营模式，把商店的柜台租给不同的生产厂家，销售业绩最好的厂家能够获得最好的柜台位置，销售不好的厂家则有可能被赶出商店。在竞争机制的促动下，恒源祥的销售额在两三年内便翻了10倍。 为了能够拥有“恒源祥”牌产品，1989年底，刘瑞旗开始寻找工厂合作生产。1991年3月1日，恒源祥牌绒线诞生。有了品牌产品后，刘瑞旗开始着手推广品牌。他几乎倾尽上一年的所有利润投入广告，于是在中央电视台的黄金时段频频出现了恒源祥。随着维护恒源祥商标的投入持续增长，在仅靠单一的绒线产品无法支撑的情况下，恒源祥从1997年开始实施产品延伸，除了生产羊毛衫、羊毛内衣、羊毛衬衫等针织类产品外，也开始从事西服、床上用品的生产。 2000年，改制后的恒源祥成为世贸集团旗下的一员。考虑到世贸的发展重心为房地产，和恒源祥的品牌发展战略相差太远，刘瑞旗执意斥巨资收购“恒源祥”品牌，于2001年成立股份公司。恒源祥人认为，要维护一个商标，除了前期的导入成本外，更重要的则是后期的维护成本和提升成本，只有如此，品牌才可能处于一个上升的状态。因此即使在资金匮乏的情况下，恒源祥仍然以每年30％的递增幅度投入品牌维护。 截至2004年底，恒源祥通过加盟的方式已在全国建立了5800余家销售网点，拥有170余家加盟工厂，年生产产品超过3.75