《战略选择决策培训》.ppt

* * * * * * 31 * * 49 * 49 * 49 * 49 * 49 * 49 * 49 * 49 * 49 * 43 * * * * 49 * 49 * 49 * 49 * 49 * 49 * 49 * 49 * 49 * 90 * * 100 * * * * * * * * ２．退出 在许多市场，公司的产品或资产的价值会随时间发生变化，退出是非常关键的。对投机成分较多的活动而言，更是如此。 大型企业或分散化的公司将子公司看作是可以买卖的资产，看成是整个公司资产组合的一部分。 退出的极端形式是清算（自愿或被迫）。 在大多数情况下，恶化的经营状况可能会要求公司主动退出一些活动，以积累和保存资金或减少损失----也是公司整体巩固和成长战略的一部分。 * * 一体化不等同于联合化，但一体化要通过联合的方式来实现 后向一体化：沿输入端向价值系统的上游延伸 啤酒厂与酒瓶厂的联合，原材料端 前向一体化：沿输出端向价值系统的下游延伸 轧钢厂与钢管厂的联合，顾客端 水平一体化 采用一体化战略存在一定的风险 企业“造”与“买”的选择 ３．企业的一体化战略 * * 直接带来经济效益 联合作业：制造业的一体化：硫酸（运输），轧钢业（加热、运输、涂层） 内部控制与协调 减少市场信息的处理成本 避免市场交易带来的费用 合理避税和避规 一体化可提高企业研究与开发的能力：IT行业 确保供应和需求企业 内部模拟市场的好处 提高进入障碍 企业一体化成长战略的优势 * * 正确对待市场交易内部化与管理费用之间的关系 联合企业内部垂直关系的管理效率取决于很多因素 不同生产阶段之间的最佳运营规模上的差别 美国联邦快递公司与卡车公司之间的关系 每年买25，000辆汽车/2，000，000辆（1992年福特） 管理不同业务需要不同的能力和技巧 灵活性方面的差异 建筑行业为何很少实现纵向一体化 复合风险 * * 经营风险： 外部变动成本与内部相对固定成本的差异 业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动 提高企业退出障碍 上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应 启示：企业是否一体化，必须慎重！ 如何实现一体化 收购 合并 * * 通过收购实现一体化在西方呈现波浪形的发展趋势 不同行业的收购：报纸、媒体、饮料、休闲娱乐业 企业为何要通过收购实现一体化？ 速度更快地进入新的产品和市场领域 竞争环境影响企业对收购的选择：以收购方式进入可以避免竞争对手的报复 获取财务收益（通过收购获取资产榨取） 提高企业的成本效益 （１）收购 * * 收购面临的问题 对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定 香港电信的被收购：新加坡电信、李泽楷 新旧企业的文化差异 负债过大或过度 对目标企业的评价不充分 经理过分关注购并业务 名字都可能成问题：吉宝达利；南洋新洲联合早报 何种情况容易发生？ 经济高速发展，一些企业本身缺乏知识、能力、资源、经验、产品、市场 * * （２）合并 虽然产品系列、种类和市场不变，但合并使公司经营方式发生变化。 根据市场特点分为几种形式: —在增长性市场中合并。(通过与市场一起增长来保持其市场占有率) —在成熟的市场中合并。（保护市场地位，阻止竞争者进入） —在衰退的市场中合并。（继续保持在成本等方面的竞争能力，或寻求重大变革） —在市场从成熟向衰退转化过程中的合并。（收获的战略） * * 横向、纵向、联合式合并三种形式 合并的原因 加快企业进入新市场的速度 2000年后的企业竞争是速度的竞争——盖茨 不至于引起生产能力的过剩 横向合并可以提高企业的竞争地位及与顾客和供应商讨价还价的能力 企业联合的高级形式就是企业集团 为何集而不团 根据类型分为： * * 注意 更多地介入价值链中的价值活动并不能改善公司或组织的经营状况，也不能提高为客户提供的价值。相关多样化真正的内容应理解为：可以通过外部联系，协调相关各部分的关系以及管理过程来改善价值系统内的经营状况。 * * 二 战略发展可选的方法 1．内部开发（internal development） 是许多组织制定战略的主要方法，特别是对于很高的设计技术或很精确的制造方法的产品，开发过程被看作为获得必要的技能和知识的最好方法，有利于加强竞争力量。 可以避免购并过程中所产生的文化问题和带有破坏性的行为。 * * 2．并购（Mergers and Acquisitions， MA）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为MA，在我国称为并购。  * * (1)分类 从行业角度划分，可将其分为以下三类： 　　 1、横向并购。横向并购是指同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为。