浅谈如何完善绩效考核.docVIP

浅谈如何完善绩效考核 绩效考核是按照一定的规范标准,制定行之有效的方法,检查和评定企业员工对岗位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的一种管理方法。同时绩效考核是定期考察和评价个人或工作业绩的种正式制度A、B、C、D。从而导致绩效考核偏离了方向，绩效考核地真正目的是从正面激励员工，激发员工的潜能和工作热情，达到计划目标的实现。因此，我们应总结近两年来绩效考核的经验，根据不同单位的实际情况，抽专人设计一套符合本单位实际情况的量化标准，真正达到绩效考核的目的。 其次，重绩效考核，轻绩效管理，将绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价。似乎除了考核，绩效管理再也无其他的东西可言。所以除了每月的评比或年底发奖金需要员工表现依据的时候，才想起“绩效考核”，而平时的“绩效管理”早成了“摆设”。其实绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。绩效管理是具备考核手段的一个系统化的人力资源管理方法，是员工和管理者就企业目标实现和个人发展所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工设立工作目标、绩效考核的认知标准及员工个人的发展目标，然后通过过程的沟通、团队协作和能力培养，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标和提升自身潜力，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，管理者通过科学的手段对员工的绩效进行评估，确立员工的绩效等级，找出员工的绩效不足，进而制定相应的改进计划。帮助员工改进绩效中的缺陷和不足，使员工朝符合公司发展战略方向的绩效目标迈进。而绩效考核则是一段时间的工作、业绩目标等进行评估，是前段时间的工作总结，评估结果要与员工个人发展计划相比对，从而制定出个人改进计划和企业总体人力资源计划的调整，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据，从而达到人力资源工作完成的目的，它只是一种注重结果，不注重过程；注重形式，而不注重内容；注重考核，而不注重绩效（绩效沟通与绩效提升）；注重单方绩效（个人绩效），而不注重多方绩效（个人、团队、企业、顾客等方绩效）。故绩效管理是一个完整的系统，注重的是过程的管理，而绩效考核只是这个系统中的一部分，是阶段性的总结结果。所以，我们不应为绩效考核而考核，而是为创造更好的结果而进行绩效管理，二者是辩证的关系，不可偏颇。 第三，绩效考核中的不公正现象，导致出现信任危机。由于绩效考核方案没有量化的标准，在考评中除了犯有明显过错行为外，其他人无标准评定，全凭印象考评，导致感情考评，人情考评。更有甚者考评结束后，有的员工连自已评的等级是什么都无从知晓。在员工中，可以听到类似“与上司关系好坏，决定考核分数高低”这样的说法。另外，在绩效考核中的等级差别同样是造成不公正现象的原因之一。如员工、班组长、值班站长、科长、副经理同在一个档次考评，难免有“大鱼呷小鱼，小鱼呷虾子”之嫌，其考核结果是不言而喻的。员工亲身经历或亲眼所见的不公正待遇而引发的对上级考核者的信任危机；考核者自身素质、意识以及考核方法技巧的掌握同样容易导致员工对上级考核者的信任危机。为此，我们应当在制定方案或修改方案的过程中，让参与进来，注重与考核者、员工的沟通对于绩效考核过程中的人为违规行为以改变员工对的偏见，消除信任危机。 第五，员工对绩效管理认识上的错位，员工对绩效管理的认识缺乏统一性，认为绩效管理只是管理者的事情，与一般员工无关。直接管理者不重视，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段的实施，员工会更加敬而远之。还有一种思想是认为绩效考核只是一种奖惩手段。很多员工都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工优良中差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效管理体系不是单纯为奖惩员工而设立和存在的，它是提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。其实绩效考核中注重业绩目标的考核而忽略员工个人发展的考核制度本身就是导致员工认识错位的诱因。企业的管理者往往把业绩放在首位，而忽略了员工个人的成长和职业发展，如果一个企业不能把整个企业的荣辱兴衰与企业中每一分子的成长紧密相连，那么企业的发展就很难伴随个人的成长而成长，员工对绩效管理的认识就不可避免地会失之偏颇。所以，我们要做到考核者与被考核者持续不断的双向沟通，无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有“放之四海而皆准”的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效，同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核客观、公正进行。让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗